范围经济提高运作效率技能传授销售渠道与相关顾客的匹配当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同顾客相关产品可用同销售力量相关产品并做广告使用同品牌联合运输统售后服务联合促销打捆促销组合分销网络管理匹配当各业务需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运日韩政府运用各种政策鼓励和扶持大型企业发展单业务纵向体化无关多元化相关多元化单业务年代以来，单业务经营是趋势性选择对股东价值的重新强调环境不断变化与交易费用管理思想的倾向多元化不定是好战略年年，财富强中美国多元化企业所占比例由上升至年年，财富强中的多元化企业，近放弃与核心业务无关的业务，回归核心业务单业务经营有重大优势经营方向更明确，集中利用组织资源，高层管理人员易于集中管理，将资源投放到各区域市场，。

如麦当劳西南航空苹果计算机公司层战略。

目的通过战略匹配达到活动共享和转移传递核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化相关多元化的决策依据实现股东价值最大项检验整体大于局部之和行业吸引力检验有吸引力或可以变得有吸引力成本检验进入成本不能高于未来的全部利润收入效益检验进入行业与母公司的相互联系使其获得竞争优势或母公司获得增强竞争优势有价值的战略匹配形成相关多元化的竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型业务业务潜在的竞争优势来源技术匹配运作匹配销售渠道与相关顾客匹配管理匹配技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益技术开发乐节目投资职业运动队计算机在线节目归核化事业部媒体网络娱乐制作主题公园和旅游胜地消费品商店战略利用节目的成功提高收费标准削减大型电影，重组家庭电视用加州主题乐园带动利润减少特许经营权发放，重新设计迪士尼商店年业务组合与能力组合的比较普拉哈拉德，哈梅尔战略事业部核心竞争力竞争基础当前产品的竞争力公司之间为打造竞争力而展开竞争公司结构在产品市场上有相关性的业务组合核心竞争力，核心产品及业务组合事业部的地位的自主权不可侵犯，它拥有除现金以外的切资源所有权是核心竞争力的潜在宝库资源配置以各为分析单元，按业务分配资源以业务和核心竞争力为分析单元，最高管理层分配资金与人才最高管理层的增加价值通过在不同的间进行资金的分配与平衡，实现公司收益最大化阐明战略架构，打造公司核心竞争力，确保未来成功与公司战略的比较奉行动态组合，实现收益最大化高层管理工作多元化业务重组，拟进入的领域市场上领先公司层级结构创新，组织扁平化思考未来消费者需求，制定公司战略意图在个层面上思考竞争管理工作成立计算机与通信委员会，明确公司战略架构，通过战略联盟迅速获取知识与技术，调集各的核心能力，创造核心产品，组合终端产品出来的般情况下，从大范围，直觉的概念开始，然后深入细致的探讨，即收集更全面的信息数据规范的分析，进步肯定或修正对问题的判断对提出的战略动向建立信心和达成共识多元化与绩效环境外部内部战略与行动绩效业务领域环境外部内部战略与行动绩效业务领域公司公司业绩多元化公司的价值增值多元化与企业绩效间关系模型管理者动机内部战略的执行企业绩效多元化战略资本市场影响及管理人才市场资源范围经济市场影响力财务经济性动机增加战略竞争力刺激条件资源是获取战略竞争力的基础反垄断法低绩效未来现金流不确定税法降低风险存在有形无形资源共享效果降低对现有业务的经营要求降低管理者风险地位提高，薪酬增加多元化程度与企业绩效的般比较相关多元化纵向体化市场影响力无关相关多元化少有，可能造成范围不经济相关多元化范围经济无关多元化财务经济性多元化战略低高公司层面相关性总部传递技能与资产运作层面活动共享低高绩效企业绩效主导业务型相关约束型无关多元化多元化程度多元化所产生的特定范围经济的稀缺性有价值稀缺的多元化战略的可模仿性替代性多元化的持续竞争优势公司层的战略管理工作公司多元化的组合资源配置协助各的战略制公司层战略吸引力十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸引力评价吸引力评分吸引力加权评分加权经营实力因素相对市场份额低成本能力质量或服务上与竞争对手相比技术与革新能力关键资源因素的情况品牌声誉形象相对于竞争者的利润水平加权和经营实力评分评分标准弱强议价能力矩阵的制定经营实力评价矩阵的制定经营实力长期行业吸引力圆面积大小总市场销售额契角部分大小业务单元所占份额步骤战略匹配分析业务单元价值链活动输入后勤技术运作销售与市场营销销售渠道服务业务单元业务单元业务单元业务单元有组合采购活动和供应商合作的机会有共享技术，转移技术诀窍和协同的机会有组合市场营销活动，使用统销售渠道，品牌和售后服务的机会没有战略匹配的机会步骤资源匹配分析检测公司资源能否满足业务单元的需要财务上或战略上确定各个业务单元的现金流和所需的投资额金猪或金牛投资方案投资于有吸引力的金猪业务单元放弃没有长期潜力金猪业务单元确保金牛业务单元的竞争地位资源匹配分析检测竞争资源和管理资源的需要，包括行业内竞争成功的关键因素资源需要的管理人才从个行业转移到另个行业的竞争潜在能力维持持续竞争优势所需补充的资源将资源能力转移入新的业元业务单元业务单元有组合采购活动和供应商合作的机会有共享技术，转移技术诀窍和协同的机会有组合市场营销活动，使用统销售渠道，品牌和售后服务的机会没有战略匹配的机会步骤资源匹配分析检测公司资源能否满足业务单元的需要财务上或战略上确定各个业务单元的现金流和所需的投资额金猪或金牛投资方案投资于有吸引力的金猪业务单元放弃没有长期潜力金猪业务单元确保金牛业务单元的竞争地位资源匹配分析检测竞争资源和管理资源的需要，包括行业内竞争成功的关键因素资源需要的管理人才从个行业转移到另个行业的竞争潜在能力维持持续竞争优势所需补充的资源将资源能力转移入新的业务单元中并不容易期望值往往大于实际效果实施起来难度比较大管理上容易失误步骤各业务单元的财务绩效排序指标销售增长利润增长对公司盈利的贡献大小对公司投入资金的回报率现金流的产生从历史的角度逐年排序以预测的角度对未来进行排序步骤确定资源配置的优先顺序和战略方向提出对每个业务单元的资源配置方案和优先顺序对每个业务单元均提出个总体战略方向投资与增长战略进取性扩张加强与防御战略维持当前市场地位改进与重新定位重大的战略变化回收资金与放弃独立以提高竞争优势对现各业务单元的投资比重是多少步骤评估行业吸引力项标准各项业务的行业吸引力各项业务相对其它业务的吸引力全部业务构成的整体吸引力步骤评估每的竞争能力中强弱市场规模增长率边际利润竞争强度季节性周期对资源要求社会影响法规环境机会与威胁相对市场份额信誉形象供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力相对成本边际利润的配合行业吸引力因素经营实力因素评分弱强中低高战略替代方案战略行动中高低经营实力强中弱行业吸引力投资与增长战略有选择增长增长寻求支配地位最大化投资选择评价各细分市场上的潜在领导地位识别并克服弱点建立优势专业化集中细分市场考虑购并有选择增长识别增长的细分市场专业化有选择的投资选择回收资金放弃专业化寻求集中与细分市场考虑退出识别增长的细分市场大力投资维持竞争地位选择维持整个市场上地位寻求现金流维持定投资水平回收资金放弃回收资金放弃削减生产线最低限度投资放弃市场地位政治家风度让竞争对手产生现金流选择时机退出矩阵的制定吸引力评分吸引力加权评分加权行业吸引力因素市场规模与项目增长竞争强度新兴行业的机会与威胁社会，政治，宏观控制与环境因素季节性与周期的影响资源上的要求行业的可盈利性风险与不确定性程度加权和行业吸引力评分评分标准没元化经营的竞争优势评价多元化公司的战略评价的出发点创建股东价值评价的主体内容事业领域组合的吸引力整体经营绩效事业领域重组的主要内容放弃无吸引力的业务强化保留业务的竞争地位获取新的业务事业组合整体评价识辩公司当前的战略长期行业吸引力竞争实力地位评价战略匹配分析资源匹配分析各业务单元的财务绩效排序确定资源配置的优先顺序和战略方向提出公司战略评价多元化公司战略的步骤识辩公司当前的战略分析公司多元化程度宽窄每业务单元的销售贡献是多元化还是无关多元化，或是无关，相关多元化地区范围本国多国全球有意向扩张新业务有意向放弃弱势业务有提高关键的业务单元的经营绩效的行动致力于提高业务单元间战略与资源匹配，以提高竞争优势对现各业务单元的投资比重是多少步骤评估行业吸引力项标准各项业务的行业吸引力各项业务相对其它业务的吸引力全部业务构成的整体吸引力步骤评估每的竞争能力中强弱市场规模增长率边际利润竞争强度季节性周期对资源要求社会影响法规环境机会与威胁相对市场份额信誉形象供应商与顾客议价力质量与服务方面的能力相对成本边际利润的配合行业吸引力因素经营实力因素评分弱强中低高战略替代方案战略行动中高低经营实力强中弱行业吸引力投资与增长战略有选择务领域在市场上不是第就是第，能很好地实现股东价值最大化无关多元化与股东价值无关多元化基本上是种财务方法实现股东价值对战略家的超凡能力要求进入的行业要能盈利吸引力检验有谈判能力，获得低的收购价格进入成本检验在最佳时机溢价出售已有业务无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长高回报业务中去能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力不具备以上项主要能力，无法实现股东价值最大化无关多元化的好处分散风险快速获利增长管理得好可以达到长期盈利的稳定性公司进入多元化的战略购并内部创业合资战略伙伴购并购并前分析工作是否值得公司期望的利益被购并企业的效益如何人员，组织，文化等如何解决购并后的管理工作重点投资于核心能力的整合，以增加股东价值改进被购并企业的竞争优势组织和文化的整合选择购并的优点能快速进入市场避开进入壁垒技术壁垒，可靠的供应商，与竞争者匹敌的成本与效率，销售渠道内部创业内部创业的种模式风险资本家新风险孵化器概念形成与转化计划内部创业长增长寻求支配地位最大化投资选择评价各细分市场上的潜在领导地位识别并克服弱点建立优势专业化集中细分市场考虑购并有选择增长识别增长的细分市场专业化有选择的投资选择回收资金放弃专业化寻求集中与细分市场考虑退出识别增长的细分市场大力投资维持竞争地位选择维持整个市场上地位寻求现金流维持定投资水平回收资金放弃回收资金放弃削减生产线最低限度投资放弃市场地位政治家风度让竞争对手产生现金流选择时机退出矩阵的制定吸引力评分吸引力加权评分加权行业吸引力因素市场规模与项目增长竞争强度新兴行业的机会与威胁社会，政治，宏观控制与环境因素季节性与周期的影响资源上的要求行业的可盈利性风险与不确定性程度加权和行业吸引力评分评分标准没有吸引力十分吸引分别制定当前和未来的行业吸引力评价行业吸