于刘总,集团内部则褒贬不,有人认为刘总是个高瞻远瞩的企业家,有人则认为老刘从开始就没做过业务,他也就是动动嘴皮子,忽悠忽悠,这样的人居然能当上集团总裁,朋友很困惑,对个人的评价怎会差异如此之大,看完个朋友的讲述,我的脑海里浮现出种不同的角色能做事的人,能带兵的人,能审时度势的人。随之而来的问题是在创新型企业,这类人谁是企业最需要的人,哪些人对企业的价值更大,在实际工作中我们又应当如何区别对待记得有位企业家讲过这样段形象的话,他说大家都用过圆规吧圆规的顶端是手柄只脚是尖的,牢牢扎在纸面只脚是带着笔的,可以自由舞动。拧动手柄,圆规的只脚扎牢站稳,只脚就可以画出优雅的曲线。通过手柄定脚动脚的配合,圆规完成了美丽的任务。我们的企业也是样。老板是什么是圆规的手柄,企业的原动力由此而来。如何完成企业的使命,需要定脚和动脚。定脚的作用是扎稳站牢把事情做深入做扎实而动脚的作用则是走出去,把圆画大画完美。在我们的企业内部,定脚也就是把企业的产品专业市场做深入做扎实的人,而动脚则是为企业开疆拓土带领团队奋战沙场斩对手于马下把事业做大做强的人。就像圆规样,企业离不开扎实做事的人,也离不开带兵打仗的人,他们对企业同样有不可替代的价值。培训需求分析的基本分析框架培训需求分析可以使用复杂方法,也可以使用简单方法,简单方法来源于培训需求分析的基本分析框架,它可以归纳为有逻辑的个步骤第步,查找绩效差距。培训需求分析应从何入手,有关培训的理论认为应当从绩效差距入手培训之所以必要,传统理论认为是因为企业工作岗位要求的绩效标准与员工实际工作绩效之间存在着差距新的理论则认为也应包括企业战略或企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距,这种差距导致低效率,阻碍企业目标的实现。只有找出存在绩效差距的地方,才能明确改进的目标,进而确定能否通过培训手段消除差距,提高员工生产率。第步,寻找差距原因。发现了绩效差距的存在,并不等于完成了培训需求分析,还必须寻找差距的原因,因为不是所有的绩效差距都可以通过培训的方式去消除。有的绩效差距属于环境技术设备或激励制度的原因,有的则属于员工个人难以克服的个性特征原因,只有在员工不是因为难以克服的个性特征原因而存在知识技能和态度等方面能力不足的情况时,培训才是必要的。第步,确定解决方案。找出了差距原因,就能判断应该采用培训方法还是非培训方法去消除差距。企业根据差距原因有时采用培训方法,有时采用非培训方法,有时也采用培训与非培训结合的方法,切都根据绩效差距原因的分析结果来确定。快速进行员工培训需求分析的个步骤与相应工具培训需求分析的基本分析框架,指出了培训需求分析的方法可以归纳为简便快捷的个步骤,只要配以定的分析工具,获取必要的信息,并辨认信息的实际含义,就能帮助管理者完成相关分析。查找绩效差距的方法与工具绩效差距是培训需求分析的切入点,旦发现员工在什么方面存在绩效差距,就等于确定了绩效差距领域,找到了要分析的目标。而确定绩效差距领域的关键途径是要获取什么人在什么方面存在绩效差距的具体信息,这主要可以从两个方面着手。能完成这样的环球旅行,该书作者除了具有坚强的意志强健的体魄和丰富的旅行知识之外,还有着强大的经济实力。作者是美国大名鼎鼎的投资家,他和金融大鳄索罗斯起创办了量子基金。这样个成功的商业人士,在驱车周游世界之后,还能写出本如此值得读的好书,真令人佩服至极。他在该书的最后句是这样写的如果你想改变生活,现在就开始行动吧。第篇培训作为企业的人力资本投资培训作为企业的人力资本投资,其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不准确,缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败,带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大培训的投入力度虽有其必要性,但前提是必须进行有效的培训需求分析,否则就不能证明培训支出具有合理性。些企业的培训效果不好,最重要的原因就在于缺少有效的培训需求分析。然而,培训需求分析作为企业培训管理的关键环节,其成功又在很大程度上依赖于企业管理人员能够掌握定的培训需求分析技术。随着信息经济的到来,培训需求分析技术已不仅是人力资源管理者而且也是直线管理者需要掌握的项技能,这是个明显的发展趋势。由于企业面对复杂多变的市场竞争,越来越需要依赖自己的员工能够迅速应对环境,这惟有通过培训来增进员工的各种能力包括岗位技能创新能力适应能力和变革能力等,才能不断保持企业竞争力。方面培训内容的扩展,使培训需求分析的难度增大,它不但要求人力资源管理者而且也要求直线管理者参与到培训需求分析的工作中来,通过两者的配合去适时掌握员工培训需求另方面,迅速回应环境变化也需要有适合直线管理者和人力资源管理者包括人力资源顾问快速进行培训需求分析的方法和工具,以便他们能及时做出恰当的培训安排。般的培训需求分析技术是从组织分析工作分析和人员分析入手,去查找绩效差距,这种系统的方法较适合大中型企业的人力资源部门进行年度或中长期的培训需求分析,而对于直线管理者则显得复杂了些,也不适合企业进行短期或及时性的培训需求分析。因此,为了适应快速反应和直线管理者参与培训需求分析的需要,有必要开发操作性强又简便快捷的培训需求分析方法。本文在此介绍的快速进行员工培训需求分析的方法,正是为了满足这种需要。人力培训是企业最有价值的投资员工思想材料。绩效问题原因归类法是将绩效差距信息与定的绩效问题原因分析表相比较,根据具体绩效差距信息显示的特征,通过比较与思考,最后将其归类于其中种重要原因。绩效问题原因般分为环境原因和个人原因两大类,环境原因包括生产技术设备落后工作设计有缺陷奖酬制度缺少激励性沟通不足上级指导不够等个人原因也分为能力原因和难以改变的个人特征原因。只要发现绩效差距信息符合其中个项目,就找到了绩效差距原因。如果原因是工作环境方面的或者个性特征方面的,那么即使进行了培训,问题也依然会存在。这样的话,培训部门就会出现工作无效率的情况,带来资源浪费,是应当尽力避免的。所以,在分析过程中主要是全力发现是否存在因员工能力不够而导致的绩效差距。绩效问题原因分析表不存在个固定模式,它是可以变通的,既可以模仿,也可以根据企业自身实际情况加以省略或补充。在使用时,可以先遮挡解决方案提示的内容,以便在寻找原因时尽可能自己思考,不要马上就看提示得出结论。制定解决方案找出了差距原因之后,自然就容易得出解决问题的方案。工具提供的可选择的解决方案实际上指出了个基本思路,不过在操作时还需要进步思考和细化,以便针对性更强些。例如,个性特征不适应工作所涵括的范围很大,既可指员工个性与工作职位不匹配如性格内向不适合销售工作,也可以指员工个人懒散或进取精神不足,前者企业需要考虑采用调换工作岗位,后者则要考虑采用解聘去解决问题,在这里培训都不是恰当的补救措施。即使确定了绩效差距是由于员工能力不足的原因引起,也需要考虑员工是否具备学习的条件。个员工的学习动机不强烈,认为培训课程对自己的职业并不重要,他就不会积极努力地去学习。同时,受训员工存在家庭有小孩或病人需要照顾个人的文化水平比较低等困难时,培训的效果也会打折扣。如果员工的学习动机不强烈,或存在阻碍学习的困难,让这样的员工参加培训,培训效果自然会受到削弱。所以,培训是项昂贵的解决方案,需要认真考虑可能导致无效或减低效率的各种因素。如果员工缺乏完成工作的知识和技能而他的受训条件又具备的话,这时培训才是需要的。如果员工具备完成工作的知识与技能,只是由于设备沟通激励等问题妨碍企业绩效的提高,那么培训就不是解决问题的最好方案。但要注意的是,当引进新的技术设备或激励制度时,或改进管理沟通时,就产生了新的培训需求,因为企业期望达到的绩效标准变了。尽管这类培训有时并不是针对所有员工,而是针对管理人员。有效性与局限性运用快速进行员工培训需求分析的方法,虽能有效克服些企业存在的培训目标不明确的缺点,但是它也具有定的局限性。这种方法用于目标小人数少的及时性培训比较有效,而对于目标大人数多具有战略影响的培训则显得有效性较差。其原因就在于,它未能从企业战略和组织环境的角度全面对培训需求进行分析,而仅仅能分析反应性的培训需求即现存绩效问题反映出的培训需求,却无法根据企业长期发展和员工职业生涯发展来进行前置性的培训需求分析。因此,在运用这种方法时,如果能结合企业战略目标企业组织上与技术上的重大变革进行考虑,那么有效性就可能进步提高。本网推荐其他精彩范文成为企业最有价值的员工读后感企业管理哲理故事最有价值的人企业人力资源的价值争做企业最有用员工最有价值员工学习心得最有价值的读后感全文完。能完成这样的环球旅行,该书作者除了具有坚强的意志强健的体魄和丰富的旅行知识之外,还有着强大的经济实力。作者是美国大名鼎鼎的投资家,他和金融大鳄索罗斯起创办了量子基金。这样个成功的商业人士,在驱车周游世界之后,还能写出本如此值得读的好书,真令人佩服至极。他在该书的最后句是这样写的如果你想改变生活,现在就开始行动吧。第篇培训作为企业的人力资本投资培训作为企业的人力资本投资,其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第个环节,它决定了培训能否瞄准正确的目标,进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程,因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析,企业培训的目标不准确,缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败,带来资源的大量浪费。在越来越重视人力资本投资的今日,企业加大