组织的认同,除了工作条件薪水等因素外,更重要的是文化的认同。监理企业作为智力型的服务行业,转型期所面临的新挑战新机遇,尤其需要不断吸收新因素适应新环境,构建出积极进取的企业文化,对外展示企业独特形象,对内使企业管理和经营不断拓展,凝聚力不断增强,最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念发展战略达成致,促进企业更好发展。其,有利于确保监理企业并购重组的最终成功。企业文化是个企业的灵魂,其重要性不言而喻。企业并购后的体化运作,必然带来文化的碰撞。企业战略资产优化业务调整管理整合固然重要,但是文化融合则是关键性的因素之。但文化整合是项长期艰巨的任务,国内外许多企业并购案例已经表明,由于文化的冲突和价值观的相互排异,导致兼并后生产效率低下,甚至走向失败。监理企业并购同样逃脱不了这规律。而且,监理企业高级技术人才集聚,他们对企业文化更为重视。如果原有企业的监理工程师,对并购后的企业文化极度不认同,就会用脚投票,大量跳槽,并购也就失去了原有意义。文化整合的总体方向监理企业并购后,文化整合究竟应该往哪个方向进行,同样也是个重要命题。般而言,不同企业文化之间,存在共性和个性两个部分。其中,个性部分固然应该具有鲜明的企业特点,必须要结合该企业并购后的总体发展战略来确定。但共性的部分,即并购后新的监理企业文化整合的总体方向问题,要具有标杆性意义,至少对整个行业发展要有鲜明的导向性。笔者以为,至少以下个方向,应给予足够重视。监理行业进入门槛低,导致竞争激烈,进步导致行贿问题突出。同时,监理方作为工程建设单位在质量管理方面的代言人,同时又成为了承建单位的公关对象,受贿问题同样具有代表性。这已然成为监理行业的恶习,不仅影响到了社会对监理行业的信任度,也影响到了监理行业自身的健康发展。应该承认,广大监理企业自已对此也是深恶痛绝,但潜规则让他们身不由已。从根源上来说,目前中国监理企业过多议价能力较弱是主因。我们大力提倡监理行业通过开展大规模并购,培育批龙头企业,就是希望提高行业集中度,从而提高监理企业的议价能力。但并购只是种手段,并购后的监理企业首先必须加强自身建设,旗帜鲜明的建立不行贿不受贿的企业文化,以崭新的面貌面对公众。只有这样,监理行业才能持续健康的向前发展。尽管中国监理行业已经有十多年的发展历史,相关规章制度监理流程技术标准工作规范等正在随之不断完善。但应该承认,不少监理企业内部管理还不够规范严格,管理随意监理过程走过场等问题比较突出,近年暴露出来的问题都证明了这点。此外,随着国内大量高难度建筑的开工建设,对监理规范技术标准等都提出了新的挑战,相关制度标准等都迫切需要进步完善。为此,并购后的监理企业必须进步建立严格规范管理的文化,这是监理企业自身不断做大做强的根本保证。诚然,监理企业和地方建筑质量检验机构分工明确。监理企业注重施工过程监督,负责从源头上保证施工质量,更多依赖专业技术人才的技能。地方建筑质量检验结构则负责结果验收,更多依赖技术验收手段。暂不论监理企业和地方建筑质量检验机构合为的必要性,但从为业主负责为自身工作质量负责的角度,从提高监理企业公信度的角度,监理企业应该更加重视技术手段的采用,并将其作为企业文化的组成部分,不断加以传承和完善。各类专业技术人员,是监理企业的首要资源,将更多精力投入这支队伍建设,其重要性不言而喻。他们工作强度大,环境艰苦,常年远离家庭,付出比般人多。但他们的收入并没有和他们的付出相匹配,造成了流动性过大等系列问题。这主要是我们的监理企业还处于强势地位,尚没有真正建立以工程师为本的文化。我们大胆建议,监理企业至少应将税后营业收入的部分,用于专业技术人员队伍建设,包括支付薪水,开展高质量培训,组织家庭联谊和交流活动等。要用实际行动,让他们感受到企业的温暖,从而进步增强他们对企业的归属感和认同度。是异与同的关系。核心理念是提高核心能力的指南和动力。企业的核心理念是个性与共性的对立统。企业领导者思维方式应从单取向的求同模式转变为多取向的求异模式,以促进创新,知识与信息时代的特质架起了求异与创新的管道。但这种求异是基于在理念融合基础的,没有协同,也很难发挥个体的才能实现自身价值的。真正的能够持久的应当是竞争与合作两者的平衡,为战略的协同而存策略和战术的存异。是张与弛的关系。并购时,急风暴雨式的改革多数效果不佳,而无法保持定的平稳度,这时,文化的整合特别是经营理念的渗透灌输就更加重要和迫切了,加大力度,张扬文化个性理念,排除不合适宜的文化环境因素对生产经营的干扰,由这种融合让企业在运动中瘦身来强健体魄才是上策。相应地,对于企业文化差异不大的并购重组,则可以立足于消除或减弱文化记忆,努力理解并发现被并购企业的深层次文化,扬弃补充,保持对新的文化效果的低调处理,把经营与发展战略与核心理念的融合系统化,引导员工自觉地改造自己过去的信念和预期。高度重视企业并购重组中的文化整合和融合工作首先,要摸清并购重组双方的企业文化基础,制定好文化融合方案。要把企业文化融合纳入并购重组的工作目标,在并购重组之前要对双方的企业文化进行考察和调研,组织专门人员对双方的企业文化进行评估,了解双方企业文化的特性,注意企业文化的差异和共同点,挖掘和清理重组双方各自的文化资源,取长补短优化配置,制定文化融合的方案,明确企业文化融合在不同阶段的工作目标的任务,以及措施和手段,为并购重组取得成功打下基础。其次,选择适当的企业文化融合方式。文化融合是减少摩擦与冲突,加强合作的有效手段。要根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势优秀文化被并购企业原有的文化为弱势文化,被并购企业对并购企业的企业文化认同度很高,则被并购方接收并购方的文化若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏,愿意调整原有文化的些弊端,则并购双方在文化上互相渗透,分别进行不同程度的调整若并购双方均具有较强的优质企业文化,企业员工不愿改变,同时,并购后双方业务相对独立,不会因文化不致而产生矛盾冲突,则并购双方的原油文化可暂时保持不变,根据重组后的企业发展,兼容并蓄,相互融合,再逐步整合建设新企业文化。再次,要打造企业文化融合的优秀团队。企业领导者要从自身做起,率先垂范,研究文化融合和创新,对企业文化的融合工作给予高度重视和切实推动。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此,要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性,投入到企业文化融合的工作中来,自觉用融合后的企业文化规范自己的行为,使企业文化顺利融合,保证企业并购重组取得成功。还有,要建立良好的企业文化融合机制。是设立企业文化融合机构,制定具有企业文化管理经验和影响力的专门人员从事这项工作是注重建立和完善并购重组后的企业理念体系,并通过各种手段在企业宣传贯彻。特别是重视用新的企业愿景价值观念企业道德和经营理念,来统员工的思想,激励员工的斗志,形成为新的发展目标而共同奋斗的思想基础是注重企业制度文化的建设,把企业的基本理念体现到各项规章制度中去,渗透到企业经营管理的各个环节,转化为广大员工的工作动力和自觉行为,使企业文化融合步入决策理性化管理制度化和操作规范化的良性轨道是加强企业物质文化的建设,建立企业识别系统,统企业标识,塑造企业新的品牌形象。最后,要建立顺畅的企业文化沟通渠道。企业文化的融合基础是建立和谐的内部环境。要充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素,注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系,健康地实现文化再造。这样的过程需要出传播,更需要沟通。企业文化沟通要强调成员的平等相处,相互尊重,要建立沟通机制,通畅沟通渠道,促进企业和员工之间员工和领导之间员工和员工之间沟通,促进价值观管理信息情感等多层面多角度的沟通,在企业内部努力营造和谐氛围,切实增强并购重组后企业的凝聚力。第篇关于企业并购重组中管理整合的思考关于企业并购重组中管理整合的思考作者肖小虹十世纪,是个世界范围内并购高潮迭起的时代,并购重组已成为企业扩大规模和增强竞争实力的重要手段。但企业并购重组协议签订生效甚至于开始实际的运营,只是程序意义上的完成。而并购重组后的管理整合,则是决定企业并购重组绩效的个关键环节。管理整合是指通过战略计划组织领导控制协调等各种要素的相互配合,以最大限度在并购重组的基础上实现各种资源的科学合理的配置,保证企业最佳的经营效率和经营业绩。只有通过有效迅速的管理整合,才能真正达到并购重组要素协同效应的发挥规模经济的实现,以及高效率管理能力的扩散等目的,真正实现的企业并购重组绩效目标。企业文化在企业重组中的整合探究员工思想材料。监理企业在推进并购过程中要重视文化整合问题,其必要性可以从个层面来理解。其,有利于促进监理企业更加重视企业文化建设。我们提出本文命题,首先是因为监理企业普遍不重视企业文化建设。必须认识到,个人对所在组织的认同,除了工作条件薪水等因素外,更重要的是文化的认同。监理企业作为智力型的服务行业,转型期所面临的新挑战新机遇,尤其需要不断吸收新因素适应新环境,构建出积极进取的企业文化,对外展示企业独特形象,对内使企业管理和经营不断拓展,凝聚力不断增强,最终使员工的个人价值取向与企业的管理理念发展战略达成致,促进企业更好发展。其,有利于确保监理企业并购重组的最终成功。企业文化是个企业的灵魂,其重要性不言而喻。企业并购后的体化运作,必然带来文化的碰撞。企业战略资产优化业务调整管理整合固然重要,但是文化融合则是关键性的因素之。但文化整合是项长期艰巨的任务,国内外许多企业并购案例已经表明,由于文化的冲突和价值观的相互排异,导致兼并后生产效率低下,甚至走向失败。监理企业并购同样逃脱不了这规律。而且,监理企业高级技术人