人力资源，谁就获得了竞争的核心优势。因此，招聘人才，吸引人才，留住人才，激励人才，让人才发挥其最大的价值，成为企业管理的重中之重。虽然大家都意识到人力资源的重要性，但对人的管理是项非常复杂的工作，不同于对物质的管理，可以很快看到效用。因次，在实际管理中，能够很好的发挥人力资源效用的企业很少，大部分情况下，是员工工作缺乏热情，出现劣币驱逐良币的现象，优秀员工不断离职，而平庸的员工确占据着职位不愿意流动，企业的绩效越来越差，失去市场竞争力，最终被市场淘汰。要保留和激励员工，可以采取的措施很多，如提供培训和发展机会，职业生涯规划，创造好的工作环境和氛围等等，但纵观各种措施，在目前的社会阶段来看，薪酬措施仍是最基础最重要起决定性作用的手段。国内外众多企业薪酬管理的成功经验表明，使用科学适当的薪酬管理的理念方法和手段来管理公司，对推动企业发展有着至关重要的作用。中国已经成为世界的制造工厂，但目前中国的人口结构，产业结构正在发生翻天覆地的变化，劳动力成本不断上升，企业面临的成本压力越来越大。些企业在人力成本提高的同时，效率没有提升，不堪成本重负，纷纷倒闭。纵观目前中国很多的制造企业，薪酬管理制度存在很多问题，平均主义，分配不公普遍存在，钱花了不少，但员工对薪酬的满意度确比较低，优秀的员工不满意，普通的员工也不满意，企业效率低，优秀人才工作没有激情，甚至不断流失。员工希望工资越高越好，老板希望以最少的人力费用支出，保留住企业所需的各类人才，最大限度地调动员工的工作积极性，力求以最低的经济投入获得劳动力这生产要素的最大产出。如何平衡成本的压力和员工对工资增长的需求，薪酬管理是实现上述平衡的核心内容，通过建立科学合理的薪酬管理，激励员工的工作热第章引言企业基于成本最优战略的薪酬制度研究情，提升企业的效率，员工根据能力和成果获取薪酬，实现员工薪酬满意度提高，企业效率提升，企业总运营成本降低，最终实现企业的市场竞争力提升。二研究的目的意义薪酬管理在西方社会已经经历个多世纪理论研究和实践，各种理论和操作技巧都比较成熟，在企业的实践中也取得了较好的成果。中国由于长期以来的计划经济体制，薪酬的观念比较淡薄。薪酬在我们的观念中就是工资。虽然经历改革开放，各种市场经济的观念开始涌入，但在薪酬管理领域，传统的平均主义，大锅饭现象仍然比价普遍，不患寡而患不均。企业缺乏科学合理的薪酬理念和措施，薪酬的各种功能无法发挥，中国制造企业目前的薪资管理现况表明对制造企业的薪资管理制度进行研究具有重要实践意义。本文希望通过对人力资源管理相关基础理论及薪酬制度的研究，寻找条适合中国制造企业的薪酬管理模式，并以企业为实践，通过借鉴国内外薪酬管理成功经验，提出了完善企业薪酬管理的措施。本文希望通过研究，达到以下三个目的。第，梳理薪酬相关的理论与方法，为企业的薪酬管理实践提供理论参考。企业的薪酬管理的理论和方法很多，但每种方法都有其使用的环境和条件，企业只有在了解自身现况及问题点的基础上，寻找适合自己的薪酬解决方案。文章通过对已有薪酬管理理论及制度的研究分析，为各企业进行薪酬改善提供参考依据。第二，以薪酬理论，完善企业的薪酬管理措施。公司已经有套薪酬管理措施，但存在许多不适应新形势下竞争与激励的要求的缺点，亟待改变。文章通过对企业的现况的分析，以薪酬理论为指导，建立了以岗位业绩能力三位体的薪酬体系，完善了企业的薪酬制度，取得了很好的改善效果。第三，为存在企业类似情况的企业提供薪酬改善的参考。中国目前已经成为世界的制造工厂，制造企业众多，企业作为典型的制造企业，在中国与企业存在类似薪酬问题的企业众多，他们要提高企业的人才竞争力，必须及时进行薪酬改革。本文通过分析企业的改善措施和成果，为其他企业的改善提供借鉴。文章在现有理论的基础上以企业的实践操作作为写作蓝本，虽然在理论方面没有特别的创新，但具有很强的实践意义，希望可以作为理论研究案例和其他企业实践的参考。企业基于成本最优战略的薪酬制度研究第二章研究的思路与方法第二章研究的思路与方法本文研究的思路论文首先从人力资本管理和激励管理基本理论的入手，对薪酬支付理念及相应的措施进行了介绍，并探讨薪酬管理对于现代企业的重要作用。在此基础上对制造企业薪酬体系进行了分析，分析了其薪酬制度的特点和存在的问题，并提出企业薪酬管理的基本要求。最后本文根据薪酬管理理论，结合企业薪酬管理存在的问题，提出了完善企业薪酬管理的措施。在理论分析的基础上，文章首先提出企业薪酬管理指导原则，这些原则有差别化原则，公平性原则激励性原则成本最优化原则合法性原则等，然后提出了优化企业薪酬管理的具体措施，这些措施有合理考虑企业的支付能力，转变薪酬管理观念注意薪酬与岗位挂钩，薪酬与绩效挂钩薪酬与能力挂钩，重视薪酬的长期激励效应等。最后根据薪酬支付理论，确定了企业以岗位沟通创新知识方面按照美世的评分标准进行评分。评估小组的每位成员对照岗位描述书及他对岗位的判断，按照方法分别进行打分，最后全体成员的打分去掉最低分和最高分后取平均分作为该岗位的初步得分。如果各个评估成员之间的打分差异太大，则进行再次的打分。对所有的岗位打分后，按照分数的高低进行排序，对各岗位的价值进行相对比较并进行微调，最终将岗位评估结果提交总经理审核认定。根据美世的评估标准，个岗位的评分般从最低的分到最高的分。根据得分的区间，从低到高设置了值，最低，最高因此通过评估，每个岗位都可以找到对应的分值和对应的值如采购专员岗位，总分是分，值为采购科长的总分是分，值为，具体评价如下第六章优化制造企业薪酬体系的措施企业基于成本最优战略的薪酬制度研究评价维度评估岗位采购专员采购科长影响组织规模影响影响度贡献度得分得分沟通沟通深度沟通范围得分创新创新深度创新复杂度得分知识知识深度知识作用适用范围得分总分值通过岗位评估，明确了公司内各岗位的相对价值。在此基础上，进步明确各岗位的货币价值，形成岗位与薪资水平的对应关系。薪资水平主要根据市场上同样岗位的薪资水平调查结合公司的薪酬策略决定。作为制造型企业，在岗位的基本薪上，考虑成本运营，采取市场中位水平设定。根据美世市场工资调研结果，把公司各岗位的值对照美世的工资市场调研结果，确定了各岗位的薪酬的标准。具体操作上，根据各岗位的值大小，从高到低排序，最终把所有岗位分成等级。并参考岗位市场工资标准，确定了每等每级的薪资值。最后将不同的岗位编入对应的工资等级，同等级的岗位价值并不完全相等，但同等级中的岗位其基本薪酬是相同。通过岗位评估和市场工资调查，最终形成了岗位与薪资的对应体系。企业基于成本最优战略的薪酬制度研究第六章优化制造企业薪酬体系的措施二完善各类人员绩效评价为了能公平公正的评价，让员工信服，真正起到激励的作用，留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工，因此需要建立套科学的评价指标和方法。为此，对现行的上级主管主观评价为主的方式进行完善。员工工作绩效具体表现为完成工作的数量质量以及对企业的其他贡献。通过对六大类岗位的分析，针对不同岗位的性质特点职责权限大小及承担责任风险程度，制定具体的评价指标，并完善评价的流程。首先，根据公司的发展战略确定公司的绩效重点和方向，作为个制造型企业，产品的数量和质量，生产的效率以及成本的控制是重点。因此员工的绩效关注的重点应该是有利于上述内容的改善。通过分析，最终形成了六大类岗位的评价核心指标。再由各部门根据整体的评价指标，结合历史数据，设定各岗位具体指标的达成目标。序号岗位类别评价指标权重操作类单位产量良品率遵守纪律遵守管理类部门计划完成情况部门间的协调情况执行制度规范情况员工满意度工程技术类改善课题及财务成果纳期达成率数量事故解决率设备维护类设备故障率设备停止时间改善课题数遵守事务类日常工作量日常工作处理的质量流程及效率改善文档的完善和规范勤杂类日常工作量临时性任务的完成纪律遵守用户满意度第六章优化制造企业薪酬体系的措施企业基于成本最优战略的薪酬制度研究在绩效指标确定以后，通过完善绩效评价流程，达到公平公正评价。首先，与员工沟通达成致的绩效目标并确定具体的绩效评价标准，在确定绩效目标的时候，按照原则进行，即目标必须是具体的可衡量的可达到的,相关的有时限的。通过绩效目标设定，明确努力方向，也便于最后对评价结果获得致意见。其次，进行绩效监控与沟通，这个阶段在整个绩效管理过程中是最关键的个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。在这个阶段通过沟通及时了解工作现况，收集数据并作为考核的依据，同时对员工绩效的进展和完成情况进行必要的干预，对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。及时有效的沟通有助于全面了解员工的工作情况，掌握工作的进展信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源，有助于提升下属工作能力，达到激励的目的同时，主管可以掌握绩效评价的依据，以便对下属做出公正客观的评价。对员工而言，员工可以得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便尽快改进绩效提高技能同时，员工可以及时得到主管相应的资源和帮助，以便更好地达成目标。第三，进行绩效评价和等级评定。评价周期结束时，先由员工自己为这个评价周期的业绩做个总结和评估，逐项打分，并根据各项权重和分数计算出总数，然后将结果提交直接主管。直接主管对业绩进行打分，并汇总所属每个员工的绩效得分，结合职位任职资格评估的结果，按照正态分布的原则，对员工考核结果在性质相同的岗位间进行强制性的分布，最终得出每个员工的绩效评定等级。最后，进行绩效反馈和改进。绩效评定等级确定以后，直接主管要对员工的绩效进行诊断和分析，然后与员工就考核结果进行面对面的沟通，说明评价结果的由来，指出优势与不足，并明确下阶段的努力方向。通过明确考核的指标，并经过明确的考核流程，实现对员工业绩的客观合理评价，为以业绩付酬打下坚实基础。三完善员工的能力评估与认定岗位在公司内的相对价值是确定的，但因岗位上人千差万别，个企业在不同时期，在不同岗位上，任职者的状况都可能与岗位标准的要求有定差异。岗位上的人也总在动态发展过程中，在个时间点上，大多数的人都不会恰恰在岗位要求企业基于成本最优战略的薪酬制度研究第六章优化制造企业薪酬体系的措施的标准点上，而是在岗位要求的个范围内。不