日顺品牌。

同时，些优质经销商也从单纯销售转为销售售后服务体，以便送货后马上就能为客户安装。

该长沙经销商在年下半年完成了销售服务体化的转变，现在其安装售后业务有人，公司拥有两辆货车，安装师傅拥有辆面包车。

当大量的经销商资源累积起来，效果惊人。

根据海尔提供的数据，日日顺在全国建立了多家县级专卖店，万个乡镇专卖店，万个村级联络站，以及在全国多个县建立了物流配送站，布局了万多家服务商，解决了三四级市场的配送难题。

长于大家电的苏宁和国美都有约家门店，但常常只负责到送货环节，安装需要厂家另行派人，且主要分布在二线城市。

像日日顺那样，能深入到这么广的乡镇的物流公司，目前就只有中国邮政。

海尔甚至在青岛市开始尝试满意后付款，装完之后，用户满意才付款。

此外，由于送装体流程较长，涉及从网站客服物流以及服务等多个业务部门，海尔正推进项全流程信息可视化项目，无论用户从哪个接触点找到海尔，该用户的订单物流配送货品评价等信息，海尔都能够迅速识别，以此提升服务的反馈速度。

强化与消费者的互动沟通年月日凌晨点分，青岛市城阳区黑龙江中路郑先生家的门铃响起，台崭新的海尔热水器出现在他面前。

分钟前，他在海尔天猫旗舰店下单，或许是受双十疯狂购物气氛的影响，他回复海尔客服要马上送货。

于是就出现了开始的幕，而这也是整个双电商大促卖出的亿商品中，完成送货上门的第单。

在海尔日日顺物流公司总经理王正刚的电脑上，通常会有上万个小红点在迅速移动，每个小红点代表着辆正在运输途中疾驰的货车。

每年的双十，则是小红点们集中爆发的时刻。

年，日日顺又创下了新的纪录。

海尔集团董事局主席张瑞敏直很推崇德鲁克的句管理箴言对企业经营目的只有个站得住脚的定义，即创造顾客。

他在年月份接受经理世界专访时称，互联网时代为传统制造企业带来了个非常大的空间，即可以转型为平台型企业，此时创造顾客的关键已转变为交互用户。

海尔显然想在电商时代获得更多。

在张瑞敏看来，海尔会分三个阶段与用户进行线上交互是创造互联网社区或平台，让用户自愿来交互，二是用户之间实现自动交互，三是海尔从交互中寻找自我增值的机会。

实际上，目前很多传统企业似乎很难找到条有效的交互实现方式。

比如，它们要是自建电商官网，很难获得海量用户，而要入驻各大电商平台能铺开网络销售渠道，用户却又是平台商的。

此外，企业还不能缺席包括微博微信空间等社交平台，碎片化的时代已经完全解构了企业与用户交互的传统方式。

海尔电商也是在番摸索之后，才从个简单的销售渠道，逐步拓展到承载更多与用户零距离交互的功能。

早在年，海尔电商就开始试水淘宝平台，但当时只是将些产品放上去，几乎没有运营，处于种等单状态，交互也就无从谈起。

随着后来海尔彩电旗舰店海尔天猫官方旗舰店的开设，以及年正式与天猫签订战略合作协议，海尔在线上的口碑效应逐渐显露。

例如海尔天猫官方旗舰店总计收到用户评价超万条，保持着三项评分均领先于同行业的平均值，特别是发货速度直领先于行业。

无疑，互联网打开了扇天窗，它释放出来的传统企业与用户互动的欲望，比以往任何时候都要强烈。

海尔的做法是时时与用户交互，认真分析用户的每条评论，迅速反应，逐条落实，由此提升与用户交互的效果，并推动产品与流程的改进。

海尔电商天猫经营体长孙胜波称，海尔电商还摸索出些新的用户交互方式，比如提供些新品免费试用，曾有台彩电在天猫上获得了多万人的申请。

同时，海尔还重视电话回访或入户调研的组合应用，基本上每次调研都能够获得数千份的价值样本。

从交互用户的矩阵来看，海尔品牌电商已经形成了自主经营海尔商城平台型经营淘系以及采销型京东苏宁国美等的全网态势。

除了销售海尔产品的常规职能，通过与用户的交互，来倒逼产品物流和服务已是种常态战略。

海尔已经在实验由消费者提出需求，然后海尔根据需求再生产的模式。

目前，预售与个性化定制产品的销售占比也已接近成。

海尔这半年变化很快，名海尔青岛的经销商说，最初海尔想把自己的仓库建得很大，以便直接为经销商即时配送现在海尔在推行让经销商先打款，海尔再进行生产。

这看起来很像的做法，但对经销商的预测能力和资金要求更高，我们有很大的压力。

大家电的个性化定制并非易事，它既需要供应链在成本与订单量之间的巧妙平衡，又依赖于用户消费习惯的路径养成。

年月下旬，海尔首次尝试与淘宝聚划算合作，以团购的方式销售三款定制彩电，个小时内台彩电全部售罄。

在此之前的天里，有超过万的淘宝用户进行了网络种新的渠道模式，由经销商参股，由参股公司负责海尔在网络专卖店经销商渠道的所有售后和安装，以提供更为便捷的服务。

海尔转型有个比较关键的目标，就是强化与消费者的互动沟通，创造顾客的关键已变为交互用户，这是所有传统品牌商在互联网时代必须要着重解决的难题。

今天看来，海尔已经走在正确的道路上。

日日顺是怎样搭建起来的未来中国电商竞争的重点将向三四线乃至农村市场转移，这个市场有亿人口的市场潜力，任何电商都不愿意放过这个机会。

三四级市场虽然有着巨大的潜力，但是由于人口居住分散物流难以覆盖等原因，直都是苏宁国美等大型连锁企业难以攻陷的阵地。

海尔日日顺物流总经理王正刚曾亲自尝试网购万元的大件家具，结果发现送货周期过长，甚至产品出现磕碰。

这并非偶然，大多消费者在购买大件家电时都存在服务困扰，最后公里问题尤为突出送不到送得慢多次上门不入户，这样的差评甚至影响到互联网商大件产品的销售水平。

无心者看到的是困扰，有意者嗅出的却是商机。

大家电的电商格局未定，尚未有个线上平台可以垄断该市场，这是海尔电商的机会。

海尔认为，如果突破最难的公里，将解决个大问题海尔不仅可以凭借优质的产品和服务引领市场，更重要的是抢占到个新的战略制高点。

互联网时代三大平台不可或缺是信息交互平台如商城网络，二是支付平台，三是物流配送平台，此三者构成互联网经济支柱。

如果攻破难度最大的大件物流运输配送，海尔将有望成为互联网上的新巨头平台企业。

海尔为了寻求差异化竞争策略，直在追问自己三个问题，什么是用户强烈需求的，什么是对手没做或很难做到的，以及海尔做起来有核心竞争优势的最终，个全流程电商的电商新模式逐渐成形。

经过几年秘而不宣的铺垫，海尔集团旗下的日日顺电器连锁已开始成为苏宁国美的劲敌。

当两大巨头开始加速在三四级渠道渗透时，日日顺已先行步，成功跨入大渠道俱乐部。

日日顺的迅速壮大与其快速大规模地整合地方小家电渠道是密不可分的。

尤其是在年年底中标家电下乡试点之后，日日顺迅猛发展。

可以说，家电下乡让日日顺占了天时，但关键是日日顺顺应了趋势。

年，东南电器开始加盟日日顺。

东南电器已有十多家乡镇连锁店改成了双门头，挂上了日日顺的名号。

东南电器董事长翁武岳表示东南电器与日日顺合资成立福建日日顺电器有限公司，由日日顺控股，东南电器参股。

我们与日日顺合作经营，能扩大增值空间，关键是把销售额做大，提高在供应商面前的话语权。

除了东南电器，新疆我家电器绵阳家福来电器等也与日日顺开展了类似的合作，分别成立了新疆日日顺四川日日顺等合资公司，做销售业务，并在店面上多挂个牌号。

关键是海尔日日顺还学到了松下的模式，向这些老板提供增值服务，比如培训。

现在这些乡镇店面正在由个体经营向公司化转型，海尔日日顺的增值服务无疑对这些老板具有非常大的诱惑力。

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我们看重它的营销网服务网物流网。

投入日日顺阵营的老总表示，日日顺的物流服务很完善营销方案已经有粗框架，细化下就可以操作，能把场子做热，未来的新店都会挂两块牌子。

相对海尔对专卖店严格管理，日日顺更灵活，其终端表现形式多种多样，有像东南电器那样挂双门头的，也有单纯挂日日顺电器的。

你的产品从日日顺进货也行，从日日顺进货也行，不挂日日顺牌子只进货也行。

正是基于这种不排他的合作思维，日日顺迅速地把多家区域连锁商招至麾下。

如今，日日顺已经在山东河南江苏安徽湖北等地收编了家门店。

除通过与区域连锁成立合资公司外，日日顺还与区域性销售渠道化敌为友，以打通三四级市场的零售渠道，把销售业务做大。

业内人士分析认为，这些区域性销售渠道在国美苏宁等连锁巨头的挤压下生存空间在不断变小，而且由于销量有限，在进货价格上的话语权也处于弱势，于是他们开始抱团取暖。

在日日顺的合纵之下，个深入三四级市场的渠道被搭建起来。

业内专家指出，如果个企业靠自己的力量搭建个覆盖三四级市场的渠道，是件耗资巨大费时费力的事情，但是日日顺整合现有渠道则是个非常讨巧的办法。

打通了这最后公里，就与消费者建立了紧密的联系，也具备了别人没有的巨大优势。

海尔全球品牌运营总监张铁燕表示，渠道的竞争力不在乎是谁的，而在于服务是否周全品牌选择是否足够。

目前，不仅有华硕夏普惠普等知名品牌借力日日顺开拓农村市场，亚马逊淘宝天猫京东易讯等电商渠道也纷纷要求与其合作。

平台生态雏形初现互联网战略正变成传统实体企业转型的最佳创新载体，在海尔将自身庞大的身躯分解成多个经营体后，随之年底网络化战略的实施，场带有互联网平台生态特征的新变革正在上演，并为海尔电商提供了新的力量支撑。

孙胜波除了担任海尔电商天猫经营体长，他还有另外个身份，海尔电商天猫小微公司的总经理。

简单来说，小微公司就是个创业公司机制，它拥有自主的决策权用人权分配权，员工自主经营，他们既是海尔的员工，又是小微公司的创业者。

作为第个试点小微机制的团队，天猫团队业绩年同比增长，除正常工资收入，还创造了可团队分享的盈利超百万元，这在海尔传统的组织体系中是无法兑现的。

这种按单聚散的新型网络化组织，灵活且扁平化，而类似的变化也发生在经营体之间，包括海尔品牌电商日日顺物流海尔服务生产制造与系统流程部等多个业务部门的诸多经营体，正以网络化的架构组合在起，形成个利益共同体，并能够吸引外