标的反馈阶段实施考核阶段和绩效结果运用阶段。第部分,目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定,所以会形成对目标的认同,对目标实施会形成心理上的承诺。第二部分,绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现若对他不利,则这种行为就会减弱直至消失。因此,目标的反馈是很重要的。第三部分,实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分,绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬确定是否需要更换核前期与后期的相关工作。不重视在绩效考核前绩效目标的订立和绩效标准的制定,考核标准很模糊,有些考核指标只是领导拍拍脑袋就冒出来的在工作过程中管理者不重视与员工进行沟通以及对员工的辅导,管理者或领导者很少从员工的角度去分析问题,而是把自己的意志强加给员工绩效评价的过程常常因评价者的主观臆断而失去公平,个人只是评价结果的承受者,还有的员工反映,自己不知道考核结果,只能从当月工资数额中推测绩效考核成绩,既不能清楚了解自己为什么得到这样的绩效考核成绩,不知道自己工作中存在的问题,也不知道需要讲行何种改进。大多数员工认为公司的绩效考评是种暗箱操作的东西,并对公司的绩效考核结果产生置疑,甚至引发了对上级的不信任。三大多数时候公司仅仅是在进行绩效考核,而不是立足于绩效管理人力资源部门在开展绩效管理时对参与绩效管理的核心人员各级管理人员的培训不够,导致此项工作未得到广大管理层的支持与理解。同时,大多数管理者对绩效管理是个动态的过程的理解不够,认为只是考核完了,得出个分数就行了,考核的结果仅用来计发工资或奖金,管理者未能在绩效考核完成之后,与员工共同制订员工的职业生涯规划和人力资源开发计划,忽视了绩效管理在员工工作业绩提升和员工工作能力提升方面的作用。各直线经理人把绩效管理视为麻烦事,不愿意在人员管理上投入过多的精力。四绩效管理的改进建议提高员工参与制订绩效管理计划程度绩效管理有效的执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解,而这切都是以全体员工的参与为基础的,所以,要让员工与主管共同设定目标制定工作的计划和衡量标准,提升员工对工作的认同感和责任感。二重视与员工进行沟通企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况,才能保障绩效管理的执行力度和深度,所以,应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前,主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准在绩效管理实施过程中,主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题,指导员工在下阶段中进行改进,而且要听取员工的意见,必要时对工作目标进行修订在评估结果环节,与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案。五结束语通过提高员工参与制订绩效管理计划程度以及绩效管理过程中与员工有效的沟通,可以加深员工对绩效管理的认识,从而使得绩效管理的动力更加强劲,传导更加畅通,在提高员工能力的同时达到企业的发展要求。参考文献张方正,付海波深化绩效管理,提升战略执行力华北电力许谏国有企业绩效管理中的三大问题中国港口李艳华浅谈如何做好绩效管理广西电力刘启国港口企业人力资源管理核心问题之三绩效管理中国港口我国企业绩效管理的现状及改进方案摘要绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。首先对绩效管理和绩效管理的作用进行了分析,并在此基础上就我国企业绩效管理的现状提出了改进方案。关键词绩效管理绩效评估绩效考核绩效管理的概念及架构企业对绩效管理的重视由来已久,绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估。但是随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。由于评估的主观性,评估没有得到很好地执行许多管理者对员工的评估表面上和私下里是不致的,表面上的评估分数可能很高,但私下里却想解雇他们注重评估的过程和形式,不注重评估的价值,对组织和员工的作用不大。传统的绩效评估是个相对的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略组织文化管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理是个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的主要目标是提高企业整体绩效。企业必须意识到绩效管理是个系统,能完成许多任务衡量绩效帮助制定工资提升等决定帮助员工发展培训环境塑造设备更新选拔和评估等。绩效管理包括目标设置阶段绩效管理目标的反馈阶段实施考核阶段和绩效结果运用阶段。第部分,目标设置阶段。绩效管理在目标设置阶段重视员工的参与性和目标的可接受性。因为员工自己参与了目标的制定,所以会形成对目标的认同,对目标实施会形成心理上的承诺。第二部分,绩效管理目标的反馈阶段。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为人的行为是对其所获刺激的函数,如果这种刺激对他有利,则这种行为就会重复出现若对他不利,则这种行为就会减弱直至消失。因此,目标的反馈是很重要的。第三部分,实施考核阶段。组织定期对员工的绩效进行考核。这阶段的任务是组织怎样尽可能客观真实地对员工的绩效做出评价,同时又尽可能让员工感到满意。绩效考核的起点是前面双方制定的绩效合同或称绩效协议。第四部分,绩效结果运用阶段。评估结果运用包括进行人事决策和培训发展。组织根据绩效评估的结果做出相应的人事决定。如根据绩效评估结果为员工确定薪酬确定是否需要更换岗位是否适合晋升等等。绩效评估另重要用途是确定发展计划。这用途日益被组织所重视。绩效评估结果为员工的发展培训提供依据,如哪些员工需要培训,需要何种培训,有多少员工需要这种培训等。二绩效管理的特点绩效管理是种在充分肯定员工对企业价值的基础上,创造种环境让职员能获取共享使用组织内部和外部的信息以形成个人知识,并支持鼓励个人将知识应用整合到组织产品和服务中去,最终提