做好工程预验收及竣工验收工作，办理验收手续。负责工程保修工作按公司要求做好工程施工材料及周转材料的管理工作，施工过程中注意节约材料，防止失窃损坏浪费现象负责对材料供应商劳务分包队机械租赁人预付款项的初步审核。负责工程竣工后按照公司规定的时间完成工程劳务材料机械的结算工作严格控制工程项目管理费用的开支，对项目部零星费用进行初步审核配合公司对项目部合理的人事调整完成公司领导交办的其它工作任务。项目经理或施工负责人的权限和义务在法人代表授权下行使对工程项目的管理权参与公司进行的项目投标工作和施工合同的签订参与组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构和人员。依照项目经理部各岗位人员职责和工作分工，行使对项目部施工管理人员的管理权利，并对其工作进行指导检查协调管理，参与公司对项目部人员的考核调整在公司财务管理制度范围内，安排调度工程备用金的使用。严格控制工程非施工管理费用的开支根据公司材料设备管理制度组织工程施工材料含周转材料施工机械进场施工按公司规定选择劳务分包方进场施工，在法人代表授权下代表公司签订劳务合同，并严格按合同条款进行管理根据职责要求协调处理好与施工项目管理有关的内部和外部事项接受公司管理层对项目施工的指导检查管理考核工程结束后，经考核和审计无正当理由未能完成建设工程项目施工目标管理责任书确定的工程质量安全工期利润等指标的，按本办法有关规定及责任书中的有关条款承担责任接受处罚。三项目经理部的组成项目经理部是公司为工程项目施工而组建的临时组织机构，自工程中标后组建，直至工程竣工验收结束，在全部完成项目管理办法中职责和义务后解散，但项目经理部全体组员的义务必须延续到工程决算审计完成，保修期结束为止。项目经理部人员的组成在公司领导层相关部室与项目经理或施工负责人充分商洽的基础上慎重决定，做到人员优化配臵，以满足工程施工管理的需要。项目经理部的组建与解散均由项目经理或施工负责人和相关组员到公司综合办公室办理相关手续。综合办公室管理人员将相关审批手续传至财务科领导层。四工程项目施工目标管理责任书的签订项目部组建完毕后，在进场施工前壹周内，项目经理或施工负责人必须与公司签订建设工程项目施工目标管理责任书。目标管理责任书中的主要目标管理内容为工程成本节约目标上交净利润率指标工程质量目标管理工程安全与文明施工目标管理工程施工进度目标管理。工程项目成本目标管理主要是公司及各科室在施工过程中对工程所用直接费间接费的控制与审核。最终以上缴公司净利润为主要考核指标进行考核。工程项目上交净利润指标的确定由公司招标部及财务部负责工程项目目标利润率的测算，并与项目经理或施工负责人协商致测算工程项目目标利润率应根据工程中标价相对限价下浮率限价相对预算价下浮率施工期间季节气候施工地点项目经理部人员组成情况工程工期情况工程施工难易程度施工期材料机械价格情况等综合考虑。工程上交利润率计算公式工程预算计划利润率桥梁工程与道路排水工程取值不同般为工程项目投标下浮百分率工程项目施工综合因素调整值。调整范围为，充分考虑工程施工工期付款方式工程地点因素施工季节因素项目部组员素质情况工程难易程度施工期间工程材料机械费用等影响工程成本的因素，般由经营科与公司领导层共同商量决定。工程项目施工进度目标工期目标与公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的相致，但必须符合业主监理对工程施工节点工期的要求，及对工期进行的调整。工程质量目标按照公司投标时的承诺，执行公司与业主单位签订的工程施工承包合同中规定的质量目标，执行公司有关工程施工质量管理考核规定。当工程造价超过万元时，应在施工组织设计中明确创优计划，争创市优和省优质示范工程。安全管理目标应符合国家安全生产法建设工程安全生产管理条例公司与业主签订的建设工程施工合同协议书以及国家省市其它现行有效的法律法规要求，执行公司安全管理规定等系列安全施工制底和施工安全技术交底。项目经理部应切实加强对施工机械费用的控制，努力降低工程成本，每天如实及时地记录签订外租机械的台班费用，派专人监督和管理大型挖掘机等施工机械的实际使用时间，并用公司规定的统表式进行记录和签证。施工机械台帐也应每天及时记录。项目经理部人员自有大型机械不得安排在自身项目部施工。施工过程中，项目经理部应按机械分包合同要求严格审核施工过程中施工机械费用的预付，并按公司规定的表式审核上报公司工程预算部审核。工程结束后，项目经理部应在壹个月内完成所有分包机械费用的审核，并按统的工程机械费用结算单上报公司工程预算部财务部审核，经理批准上报总裁。工程施工材料的供应与管理用于工程施工的大宗材料由公司材料物资部根据审核批准过的材料计划统采购供应。工程项目材料管理应符合公司材料设备管理制度。项目经理部组成后，应由工程技术人员及时按公司统的表式编制工程总材料需求计划及月度材料进场计划，其计划数量以公司材料物资部及财务部审核进场数量为准，以利公司材料物资部及时组织采购和成本控制。材料设备科接到工程总材料计划后应立即组织招标采购，并在法人代表授权下与供应商签订材料供应合同，由综合科将合同传递至项目经理部及公司相关科室，以利执行。项目部如发现公司采购的材料价格高于市场行情，项目经理可自行推荐材料供应商，与公司签订材料供应合同。项目经理部应建立材料台帐，对送至工地的材料严格按质量要求进行验收对材料数量可采用量方过磅抽磅等方法进行验收，不符合上述质量数量要求的材料不得签收。工程材料应分期分批组织进场，加强保管，严格按定额量耗用，不得浪费。材料进场经验收合格即开具收料单，领料时使用人申请，由施工管理人员按定额计算用量，开具领料单。项目部材料管理人员在购进成批的大宗材料后应及时汇总向材料物资部上报。材料供应商凭项目部开具的收料单，开好正规发票，作为公司材料物资部审核及财务部付款的依据。公司自有周转材料设备由材料物资部按内部使用价格收取费用，经项目经理部签字认可后由财务部进入工程成本。工程抢险急用的零星材料铁丝铁钉灯泡绳子小型工具等原则上由项目经理部自行采购，但价格不得高于公司材料科认可的市场价。六项目资金使用管理公司财务部对工程项目单独建账，实行核算。工程项目资金使用由公司财务部负责筹集并调度使用，资金的使用必须符合公司财务管理制度，原则上公司实行工程款专款专用，因业主付款原因等造成项目资金不能适应工程需要时，由财务部代表公司进行资金筹集，可采用向银行贷款内部集资借款等方法筹集，但资金使用成本如利息手续费等必须计入工程成本。项目经理部根据工程施工的进展情况编制月度工程资金使用计划，每月日之前送财务部审核后报经理批准。财务部以每个工程项目为单位建立内部核算账户，费用分类准确记账准确，以利工程成本核算和费用控制。工程上发生的每笔费用均应经过经手人签字，项目经理或施工负责人初审签字各相关科室及公司法人代表批准后才能进入工程成本。工程零星费用的使用为了便于项目经理部各项工作的开展，工程进场后，每个项目部可根据工程量大小预借万元备用金用于支付工程急用的零星材料费招待费项目部人员的伙食费等费用，该费用由项目部经办人和公司财务部每月结报，便于资金的周转使用。七公司管理层对工程项目经理部的考核与管理公司财务部依据国家有关财务制度及公司财务管理制度行使对项目资金使用的管理审核权，严格审核，把握工程项目每笔资金的使用，加强对各种票据凭证的审核，努力节约工程成本。公司综合办公室负责对项目经理部全体施工管理人员每月进行检查和考核，负责工程技术人员的培训和继续教育，每月收集项目经理部人员考勤表，审核无误后交财务部编制工资表。招标部在工程项目中标后及时将招标文件施工合同投标文件商务标技术标等施工图设计文件等传递至项目经理部，并办理交接手续。配合相关科室对工程上交利润进行测算，在协商致并经法人代表同意后，代表公司与项目经理部签订建设工程项目施工目标管理责任书。施工过程中配合项目经理部对增加的工程项目投标时无单价的编制清单综合单价报监理审核指导项目经理部进行工程量变更的签证及工程计量工程施工结束后，配合项目经理部编制工程结算书送审计部门审核。财务部执行公司财务管理制度，负责工程资金的筹措及施工费用的审核把关，建立以单项工程为单位的核算体系，按合同及公司资金情况，在法人代表授权或批准的情况下合理支付工程材料费机械费人工费等其它零星费用。配合项目部执行工程施工过程中对相关合作单位的处罚。工程施工结束后及时测算工程净利润。公司材料物资部根据材料设备管理制度，负责采购工程大宗材料，组织工程施工机械，代表公司签订材料供应合同和机械租赁合同。在经过经理批准的工程总材料计划下执行材料采购，加强进场材料质量数量的过程控制，防止超预算数量浪费材料。定期或不定期对工程材料进场使用情况进行检查，审核材料台帐，调度管理好周转材料的使用，对项目材料结算进行初审，并合理安排材料费的支付。公司工程预算部根据国家省市有关安全施工的管理规定和职责开展工作，建立健全公司安全管理制度，按照公司安全施工管理规定，审核安全施工及文明施工措施费的投入。负责对工程项目经理部的安全文明施工进行指导检查考核，定期或不定期地对在建工程进行安全施工检查，发现安全隐患及时责令整改并进行跟踪检查，对安全隐患较大的具有定危险性的施工项目应在现场进行指导监督，做好检查记录，确保安全施工。公司工程预算部负责工程项目施工技术的指导工作，负责对工程施工质量。进度进行检查考核。建立公司工程项目施工质量检查考核办法，并加以实施，对公司各工程项目施工质量进度勤加检查和考核，对技术含量高施工难度较大的分项工程，工程科应到施工现场指导实施。根据合同规定对劳务分包队进行检查协调考核，对项目经理部劳务机械费用结算进行初审。八其它规定工程项目竣工后，由公司财务部会同招标部工程预算部及材料物资部，成立工程成本费用审核小组即内部审计小组，对工程施工过程中发生的所有人工费材料费机械费零星费用及合理分摊的管理费进行确定，计算出工程实际成本，与项目部编制的决算比较，初步确定利润率。在工程决算审计结束后，计算出准确的工程利润率，并以此作为对项目经理部奖惩的依据。工程结算时，人工费不得超过分包合同规定的比例，机械费用不得超过工程造价的，项目部业务招待费用实行定额控制，根据工程造价计算为万元以下为，万元以下为，万元以下为，万元以上的为。工程决算审计结束后，经财务部计算，如工程净利润超出建设工程项目施工目标管理责任书中规定的利润率，超出部分由公司经理和法人代表确定奖励比例，项目经理部的人员奖励额度由项目经理或施工负责人上报分配方案，公司领导批准后执行。工程施工中被公司开除或作开除处理的人员不参加项目利润节余的分配。项目施工过程发生重大质量安全事故施工进度不能满足工期要求，或公司信誉和形象受到较大损害时，由公司领导层商量决定惩罚额度。若该工程未能完成利润上交指标，由相关科室进行分析后按员工奖惩