参加职位评估的人员，就国际职位评估方法进行培训•职位评估委员会共同选定典型职位•收集整理职位评估所需相关资料•评估委员会对典型职位进行评估•比照确定非典型职位•对评估结果进行调整•高层确认评估结果典型职位选择的三个基本原则够用适用好用典型职位选择数量够用，过密就不能起到框定的作用，原则上职位越高，越具独特性，选择的比例越大，典型职位大致占职位总数的典型职位选择数量够用，过密就不能起任职者与岗位要求基本致所选职位具有横向可比性本次评估规则培训后二十分钟手册学习，并进行三个代表职位总裁福州总经理本岗位的试评从高到低进行典型职位评估，在顾问投影职位说明后，各评估委员进行评分，切记“对岗不对人”依次进行报总分，有较大差异的接受询问，简要说明或在评语处注明评分采取集体评委制，去掉个最高分，去掉个最低分，当评委会出现两派意见并各执已见时，由高管进行复评校正评估结果经高管评准，转为内部职位等级体系职位评估的过程职位评估手册使用及代表职位试评职位评估系统的使用方法职位评估的意义影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围国际职位评估系统采用四因素十维度进行评估总计分贡献影响组织影响沟通创新知识沟通对象创新复杂性知识团队应用范围举例影响组织规模的决定因素如何决定公司的乘数实例贸易公司销售额千万美金乘数累计销售额亿美金组织类型表级别至审核价值链确定公司系数产品开发应用装配市场销售分区服务员工规模表员工数目正式员工人数人系数经济规模表根据不同的组织类型调整营业额范围累计销售额亿美金系数级别销售规模员工数目低高低高平均值组织规模根据系数确定级别单位百万平均值不为整数时，按经济规模方向取整影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性影响的范围怎样影响单工作范围若干工作范围公司层面集团层面交付性根据特定的标准和说明交付在操作目标和服务标准范围内工作根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略领导个组织发展和达到它的使命远见和价值业务单位部门层面根据组织策略,明确新产品,工艺和标准,或制定运作计划。因素影响的性质•勤杂保安工人初级业务员•般管理人员领工科长•部门主管高级业务员•副总总监•业务单位领导人•总裁参照标志贡献有限部分直接显著首要难于辨别对最终结果的贡献对最终结果的取得有间接的影响对结果的取得有直接的影响对结果的取得有显著的贡献对结果的取得有决定性的影响因素贡献大小参照标志•能全权决定业务范围内的所有事•采用非常少•性不需上司过多确认•唯性结果以个人努力为主•结果取得的主导者•有定的下属或辅助人员参照标志二•与别人协同取得结果•辅助别人取得结果影响的性质交付性操作性战术性策略性远见性有限部分直接显著首要或直接从定义中选取贡献建立和实施业务策略，对淤事业职能部门结果有重大影响本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。衡量的因素沟通的性质沟通的对象因素沟通原则种沟通方式使用频率大于就可认为是必须的沟通技能沟通传达交互和交流影响谈判策略性谈判性质期望的结果通过表达建议手势或外表来沟通通过灵活和折衷的办法达成致通过讨论和妥协控制沟通，达成协议在个综合的具有长期意味的构架内，控制非常重要的沟通未直接控制运作而引起变化接受原则操作和方法了解信息理解事实操作和政策通过折衷和谈判的方法达成致接受策略性的协定因素沟通的性质和方式•毫无改变地传递•对原有规则进行解释•以对方理解为目标•劝说对方接受新的概念方法•以对方接受为目标•通过讨论和妥协，使对方接受整个计划或方案•与不同观点愿望的人或组织达成战略性的共识•例如并购与不通利益主体的董事会成员之间的沟通参照标志职位在组织内外的沟通职责首先决定是内部沟通还是外部沟通其次决定沟通双方是共享利益还是分歧利益结构内部共享外部共享内部分歧外部分歧因素沟通的背景参照标志•内部支持性职能的职位大多为内部共享•与沟通对像有本质意愿上的致•组织以外的对像•例如采购员•与沟通对像有本质意愿上的分歧•组织以外的对像•例如销售员•与沟通对像有本质意愿上的分歧•组织内部的对像•例如人力资源总监财务经理隶属关系非车间的现场确定开发和改进新的概念技术程序步骤有主要影响策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团内事业部或组织产生重大影响远见性领导个组织发展和远到它的使命远见和价值领导集团内个组织或集团事业部。在战术问题上例定价人力资源财务政策等接受其他单位或总部的完全支持指示领导集团内个组织或集团事业部。在经营业务的大多数方面，接受策略政策上指示领导集团内个组织或集团事业部。接受其他单位或总部的些支持和指示领导个的组织或多个组织或个集团多个事业部。作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创立，沟通，实施企业的使命，远见，和价值观。典型例子董事局主席。此因素考虑到职位的影响的性质并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献水平是有限部分直接重大还是主要。贡献水平影响有限部分直接重要首要交付性操作性战术性策略性远见性交付性操作性战术性策略性远见性组织规模影响沟通沟通的类型架构沟通对于组织内外，职位的沟通职责架构共部共享的利益在集团公司内，对问题的解决有共同愿望外部共享的利益在集团公司外，对问题的解决有共同愿望内部分歧的利益在集团公司内，目标上的冲突阻挠解决方案的达成外部分歧的利益在集团公司外，目标上的冲突阻挠解决方案的达成传达通过表达建议手势或外表来沟通在同组织内，向他人获取和提供信息对组织外获取和提供信息在同组织内，向他人获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突向外部团体获取和提供信息，但需采用手法来避免冲突交互和交流通过灵活和折中的办法达成致在同组织内，向他人解释事实作法政策等对外解释组织的事实作法政策等在同组织内，由于过去的惯例或不同的观点，限制了达成共认。在此情况下向他人解释事实作法政策等向外部团体解释事实作法政策等，他们可能是怀疑论者或勉强接受影响非直接行使指令，而引起变化在同组织内，向他人解释那里有利益存在，并说服他人接受新的概念惯例和方法说服有共同愿望达成致的外部团体，接受新的概念惯例和方法在同组织内，说服那些持怀疑态度或不愿意受新概念惯例和方法的人说服那些持怀疑或不愿意接受新概念惯例和方法的外部团体商议通过探讨和妥协控制沟通，达成协议在同组织内，说服他人接受整个建议和计划，并使各方愿意参与说服有共同愿望达成致的外部团体，接受整个建议和计划在同组织内，说服那些可能少有兴趣合作或参与的人，接受整个建议和计划说服那些可能少有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议和计划策略性的商议控制非常重要的沟通，且在个综合的构架内和或具有长期意味在同组织内，与些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议与组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同组织内，与那些有不同远景和目标的人达成具有战略重要性的致意见与组织外那些有广泛不同远景的人达成具有战略重要性的协议本因素着眼于所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定创新创新水平复杂性创新确定，开发和改进新的概念技术程序步骤服务或产品复杂性明确的问题已被清楚地界定困难的问题只是含糊地被界定复合的三方面中的任何两方面业务的财务的和人事的多维的所有三方面业务的财务的和人事的跟从与源头原始的或根本作比较依从程度，做重复的工作或活动依从套已建立和熟悉的工作活动或程序，得出结果跟从套工作活动或程序和面对验证以应付管理或克服的事情和问题依从程序和成对验证以应付管理或克服的事情和问题核查做点点改变核查在现有系统或流程中的问题检查和修改在现有系统或流程中不是立即显现的问题为现布于系统或程序，而不明确的问题和事情，辨别定议和发掘解决方案辨别定议阐述和解决现布于系统或程序中，不明确的多方面的事情和问题修改提高价值或质量，使之更好根据即定的程序，在自己担当的角色上，更新和改善工作方法辨别问题和在自己担当的角色更新或修改工作方法，而没有明确的步骤在自己工作范围，分析复杂的事情和改善工作方法在自己工作范围，广泛地分析复杂的多方面的事情，和改善工作方法改进提高价值或质量，使之更好根据个人的经验和反馈，改善或更新方法和技术辨别问题和凭个人经验和反馈改善或更新方法和技术分析复杂的事情，改善或更新方法和技术广泛的分析复杂的多方面的事情，改善或更新方法和技术创造概念化把新的概念和方法，组成和带进现有的系统在单纯工作范围职能内，创造概念化新方法，技术和或流程跨工作职能地创造概念化新的方法技术和或程序跨工作范围或职能，在创造概念化新的方法技术和或程序前，分析复杂的问题跨工作范围或职能，广泛的分析复杂的多方面的事情，创造概念化新的方法技术和或程序科学的技术的突破作个意料之外或革命性的进步，尤其在知府或技术方面在特定的产品服务范围，把多重概念整合起来，为产品或服务确定个新方向或个重大的进步跨工作范围地，把多重概念整合起来，为产品或服务确定个新方向或个重大进步横跨各职能部门，分析复杂问题并把多重概念整合起来，为产品或服务确定个新方向或个重大的进步横跨各职能部门，广泛的分析复杂的多方面的事情，将多重概念整合起来，为产品或服务确定个新方向或个重大的进步本因素着眼于职位所需要的创新水平。首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度知识深度团队角色应用宽度知识符合职位要求的最低知识水平团队团队成员个体贡献者，没有直接领导他人的责任团队领导在技巧指导他人至少三人领导作时间表分配和监督工作多团队经理指挥个以上团队，决定团队的架构和成员的角色有限的工作知识技术知识限制在狭窄的范围依从基本工作常规和标准领导团队通过执行基本工作常规及标准确保产出通过捃行基本工作常规及标准，管理和带领多个团队基本工作知识基础性的技术知识为自己的职位，应用系统和程序的基本知识通过系统和程序基本知识的应用，带领团队通过应用系统和程序的基本知识，管理和带领多个团队宽广的工作知识宽广的技术知识在工作范围内应用足够的知识，或向个相关工作的基本知识通过在工作范围内足够知识的应用，或在几个相关工作范围内基本知识的应用，领导团队通过在工作范围内应用足够的知识或在几个相关工作范围应用基本知识内，管理和领导多个团队专业知识专门的技能或知识，代表阗能掌握项特别的课题在个工作范围内应用深入的知识，或在几个相关工作范围内应用足够的知识，以履行责任通过在工作范围内应用足够的知识，或在几个相关工作范围内应用基本