境机会威胁不确定性资源可获得性外部环境战略管理决定使命，官方目标选择经营目标竞争性战略有效性结果资源效率目标达到利益相关者组织设计•结构形式•信息技术和控制系统•组织文化•组织间关系组织设计与战略的关系成功的战略高效的组织有效的营运关键影响因素组织工作的重要性在提高发展的市场环境•战略改变的节奏日益加快•持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手•许多企业掌握了制订战略的能力•驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源对公司个的调查“绩优公司”的绩效与授权关注绩效的自上而下驱动的组织绩效驱动的授权的并自负其责的组织等级制的命令与控制导向的的组织以行动为驱动力的承诺与授权的组织绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径指引铁通发展的战略性职能缺失战略规划职能缺失，未能给公司领导层战略决策提供有力的依据人力资源管理等职能部门在管理上只是事务性的执行，相应的方法和能力不足，缺乏从战略的高度认识人力资源管理等职能的能力，胜任决策参谋职能较为困难技术研发行政财务人力资源市场您认为铁通内那些职能没有很好发挥作用解决思路建议成立承担企业规划研究发展的部门部门注重发展系统的方法论和能力业务流程是组织设置的重要依据核心业务流程是企业价值创造链的核心体现。

基于优化的业务流程建构的组织架构有助于这些流程在组织结构上的顺利执行。

企业的有效经营取决于经营流程支持和有效的管理。

管理及经营流程是企业管理活动及经营活动的具体载体，是对部门及个人职责行动的具体定义业务流程是将企业内各部门职能及个人联系在起协调工作的纽带流程是企业联结市场客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石业务流程的重要性原因分析在跨系统跨部门的业务流程方面更显不足。

对于低层次操作性任务有比较明确的业务流程，但是缺乏从整体角度系统地分析和研究企业的核心业务和增值流程，没有建立相应的流程管理机制部分关键性的业务和工作没有建立相适应的业务流程，或是已有的流程中没有界定相应的控制点，导致管理工作无从下手。

导致问题管理层级过多，管理跨度窄，专业化分过细部分权责难以到位业务流程没有成为组织设置的重要依据•“在设置组织机构的时候，我们不太有明确的流程概念，可能会考虑到怎么运行更顺的问题”•“我们在新设部门的时候，看到职责以后还不知道怎么定位，要怎么做”•“什么是核心业务流程，不知道，我们没有从这个方面分析过问题”•“我们的很多工作都没有成文的流程，大家习惯就这么干了，有时候根据人的不同，流程还不样呢”•“有的部门设置，使得我们开展工作特别不顺手，又多了很多环节，可能能起到定监控作用，但是也不能完全承担这方面的责任”资料来源于访谈记录工作效率高有的人员表示认同非常同意同意般不同意非常不同意以产品为导向的企业以产品为导向专注于生产，计划占主体，没有建立真正的营销组织衡量成功的标准关注财务状况专注于会计职能，财务管理的职能远远没有发挥市场管理职能没有市场管理部门，意味着没有市场战略以市场为导向的企业以市场为导向企业结构比较灵活，对市场需求反应更快衡量成功的标准关注客户的满意度企业根据服务和客户满意度衡量他们的成功，同时也考虑企业的财务状况完善的市场部职能企业意识到让市场部门参与生产计划讨论的必要性，些企业开始建立全功能的市场部门成功的企业更加关注客户的满文化营销管理生产管理下属企业管理决策增值链主增值链支持增值链目前组织结构不能适应组织职能要求年度规划建设目标由技术计划部来确定，无专门的综合计划部门各部门的工作计划性不强，缺乏统的协调和平衡，增多了部门间的冲突计划与预测导向不完善决策权力分散化授权管理不明确自适应不强组织合力的导向缺失综合实力降低管理职责不清晰不灵活，不能快速反映缺失统领例技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统。

目前组织结构为典型职能制，但相关部门却是事业部模式运做，造成组织功能与目标错位总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办事业部制运做模式的责权利与职能部门的责权利有很大差别，最主要的是作为事业部能否对利润真正承担起责任事业部同其他职能部门的资源共享和协调配合存在问题部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办传统人事管理，在人力资源规划培训等方面职能缺失或没有完全发挥部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展传统财务核算管理，在投资财务分析等方面职能缺失或没有完全发挥总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展技术研发综合计划管理等功能缺失或没有完全发挥总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办部门职能的缺失和不能完全发挥限制企业的发展些职能部门的主要精力花在日常事务性工作上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。

总经理办公室人劳部财务部党群部市场部技术计划部互联互通处网络建设部铁道业务部互联网部网络运行维护部多经办组织机构存在问题根本原因在于各部门之间的协调沟通未形成种良性的改善机制各部门职能职责不清晰或难以执行工作流程不顺畅工作责任不清楚考核方法不科学考核结果很少反馈薪酬结构不合理，与考核结果相关程度不明确未对组织机构的现状做出系统评估，并采取措施不能做到吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才流程考核激励管理改进职责解决思路战略统率组织的原则。

集中控制，分权管理。

合理设计，分步调整。

责权利相统。

组织调整与人力资源配备相协调。

组织设计与信息系统建设结合。

控制系统与生产流程外部环境预算管理薪酬系统规章制度统计报告部门产出生产过程任务活动资源投入公司的战略目标铁通河南组织现状与主要问题缺乏完善的计划机制。

计划作为管理的最主要职能，在铁通河南分公司的组织设置中没有得到完整体现。

铁通河南分公司缺少综合计划部门，公司的年度规划建设目标由技术计划部来确定。

但是，由于没有专门的综合计划部门统规划和管理公司的年度经营管理计划，技术计划部确定的目标就缺少综合的计划保证体系。

地市分公司面临同样的问题，但作为大型的服务销售型企业，省公司的计划管理问题更加凸显和严重。

另外，由于缺少综合计划部门，各部门的工作计划性不强，缺乏统的协调和平衡，增多了部门间的冲突。

同时由于大多数部门目标的制定认识和贯彻不够全面，影响了公司的增长速度。

如技术计划部和市场部对市场的认知有很大差异，做市场指标和做投资指标的部门没有统。

铁通河南组织现状与主要问题决策机制落后，没有完善信息系统支持。

整体上，企业并缺乏严格理性科学的决策机制，大部分重要决策由总经理个人拍板，没有形成高层集体讨论共同决策的机制。

由于保留几个副总分管不同部门和三总负责的管理体制，各职能部门分属不同的主管领导，加之缺少综合的计划和协调部门，致使各部门间缺乏有效的信息沟通，决策的盲目性较大如互联网部和网络建设部在建设规划方面可能出现不统造成资源浪费。

公司没有专门的信息机构和信息交流平台的功能发挥不足，信息量十分有限，直接结果是公司干部对信息缺乏应有的重视。

缺乏充分的自动化信息支持，极易造成各级决策者进行决策时的信息屏蔽信息收集的困难和准确性的降低，使决策缺乏充分的分析论证支持，公司管理的决策信息化任重而道远。

同时铁通河南组织现状与主要问题部门设置职能分工存在不明确不合理现象。

部门设置带有明显的计划经济体制的特征，如三总负责制设立劳动人事部而非人力资源部等，这些已经难以适应环境的新发展。

虽然长期以来为适应经营环境变化作过些短期的局部的调整，但由于没有统规划和重新设计，组织职能呈现出打补丁的痕迹，在计划决策控制等机制上存在比较明显缺陷。

岗位划分过于粗放，不利于岗位价值的评价，以及后续人力资源工作的培养。

以培训职能为例，本应属于人力资源管理的范畴，应该由劳人部统筹计划组织实施，但本公司的现状是部分培训由各相关部门自行组织承担，同时让培训带有定福利性色彩，而不是完全由企业人力资源需求决定。

铁通河南组织现状与主要问题控制机制不科学，组织制度执行不力。

些职能部门的主要精力花在对下属地市和日常事务性工作上，相反，由于这些具体事务性工作消耗太多时间，管理职能履行得不够。

由于历史形成的人治管理集权管理，虽然每个部门都有权责规范，但执行上难以保证完全按制度进行。

人治管理的最大问题是随意性太大，定情况下，由于传统企业氛围，制订制度的人很可能会同时破坏制度。

集权管理的问题是集聚着权利的群体工作强度太大，下面的事务集中到起进行管理，增加了复杂性和管理的难度而下面没有权利的单位则感觉到没有足够的自主性，因而积极性不足。

组织管理流程职责不清和上下接口的不完整，造成只能发挥的不畅，如互联网事业部。

议题项目进程及时间战略篇企业文化篇管理机制篇问题汇总为什么许多“明星”企业很快成为“流星”企业。

企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考战略核心竞争力为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍企业家与中基层没有文化传递系统非同类之间没有共同语言企业成长和发展的十个为什么为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。

组织变革与流程再造的本质是文化变革组织变革与流程再造缺乏文化支持为什么企业文化理念与行为严重背离文化虚脱，为什么企业的制度成本高心里契约的天然缺陷。

文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导致文化虚脱心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制企业成长和发展的十个为什么为什么企业分权分利就分心。

企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异缺乏文化牵引与约束为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

在物质待遇的基础上，关键是感情留人事业留人，待遇不是惟的企业内部人际关系复杂板结，文化心态失常企业成长和发展的十个为什么为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求企业家的文化角色是什么。

企业文化源于企业家精神与追求企业家的投机心态与企业家心态企业家的境界与抱负封顶企业家自身的转型是个痛苦过程为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。

中国企业的计划经济烙印影响深远“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响中国传统文化对企业的约束企业成长和发展的十个为什么为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己企业如何进行文化继承与创新。

成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束文化继承与创新的矛盾为什么优秀公司重视企业文化。

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