衡计分卡工具将金德战略转化成整套可执行的绩效衡量标准与体系，引导和激励员工长期努力的方向战略目标满意的股东愉悦的客户士气高昂的团队有效率的流程战略地图及战略主题明确了金德实业各方面发展方向和要求，构建长期目标与短期目标均衡的指标体系，形成检讨公司执行的主要标准視角战略主题衡量指标年行动年实绩年年年年財務角度增加主营业务收入产品收入来自类客户销售收入重点推动新增产品销售收入汽车产品收入医疗产品收入模具产品收入产品收入组装产品收入重点推动提高运营效率总资产收益率存货周转率人均生产效率设备利用率重点推动降低运作成本总成本费用率总销售成本费用率经营管理成本率控制顧客角度类客户开发新客户满意度类客户的利润贡献重点推动客户选择与保留细分市场占有率客户分类管理大客户的利润贡献重点推动给予客户最优解决方案细分市场占有率客户分类管理大客户的利润贡献重点推动提供更优质服务市场占有率客户对产品价格的满意度保持通过各部门与公司战略主题的强相关关系分解形成各部门来源于战略的指导性的纬度战略主题采购部物流部生产部品系部工程部业务部总经办项目管理部人力资源部资讯部财务部财务角度销售收入增长降低运营成本。

顾客角度类客户开发选择与保留客户最优解决方案。

内部运作加强客户关系管理及渠道建设强化研发加强质量管理公司资讯管理完善经营执行体系。

学习成长人才梯队建设推进企业文化提升。

小计根据各部门分担战略指标，引导各部门制订本领域分项计划市場業務部生產部採購部人力資源部編號指標目標值編號指標目標值編號指標目標值編號指標目標值產品收入存貨周轉率採購成本費用率人工成本占營業額比率來自類客戶銷售收入製造成本費用率供應商管理推進計畫及時率模具產品收入設備利用率採購計畫按時達成率員工工作水準評價產品收入準時交貨率批量採購合理性員工對培訓計畫的滿意度總銷售成本費用率生產計畫完成率價格指數降低率績效體系報告質量客戶意見在標準時間的反饋率勞動生產率企業文化評分營銷部門建設計畫達成率設備稼動率員工滿意度領料交付率員工流失率安全事故控制率工人月平均離職率部门层面公司层面通过公司经营计划编制和平衡，验证年度目标的可行性所需资源和目标缺口达成策略，确保年度目标可操作性并建立公司目标达成检讨基准确定总目标整合预测总体计划差距平衡并确定整合各部门年度计划公司年度经营计划制订分项计划，详尽预测各部门差距部门年度工作计划初稿部门年度工作计划部门目标计划时间进度计划层次根据公司年度经营计划，进行重要性选择，同时参照公司历史数据，经沟通共同形成各部门年度考核标准姓名工号部门职位主考人工作绩效序号关键绩效指标目标值权重衡量标准分实际值考核得分说明分以下存货周转率天结合年度和本部门年度计划，各级管理者运用目标对策法进行部门分解，建立起部门内关键岗位计划考核体系通过岗位建立，进步明确责任，加强部门计划与绩效管理姓名馮應祖部门生產工程課岗位工程師直接领导签字确认计划制订日期评估期间年季项目考核要点说明保证团队目标的实现，及时主动与主管沟通工作进度，积极协调支持团队以顺利实现公司目标团队注意倾听与理解他人观点，与同事融洽相处，善于接受他人意见并采取措施予以改进创新求实进取，积极主动吸收新的想法，有改进创新和追求高标准的愿望和具体行动效率有效分配与管理自己的工作任务，不断改进，高效率地完成所负责的工作奉献对待工作有热情，在工作压力下能保持平衡，注重公司与客户利益，不计较个人得失综合评分结合以上项综合评分百分制行为规范考核本栏得分以最终得分完成情况评价任务计划任务说明或要求权重任务完成情况说明加权得分备注調校超時產品跟蹤每月對上月調校超時產品進行原因分析，制定改善對策。

满分，未及时跟踪次扣分問題征集單改善每月對現場發現和啤機課提出的問題進行改善，满分，从及时全面可行性等角度评估完成问题改善跟进问题，确保个项目改进达成工作任务考核合计值成果评价必达挑战挑战指标定义计算方法权重完成情况数据来源加权得分备注量試問題分析報告對每月量試過程中發現的問題點進行歸納分析，形成報告如期召集各相關單位舉行發布會按分析报告及时性问题质量可行性经情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况目标设置模糊不现实，实现标准不明，没有明确的时间要求管理控制善于控制协调干预，使群体行为趋同于目标的实现。

善于激励，能对下属及同事的行为产生影响，以管理者的身份体现其影响力保持必要的指示控制，获得他人的协作，对他人表现出信任面临困难易放弃原则，管理思想和工作风格不易为他人接受管理决策善于综合利用决策信息，经常作出超出般的决策，且大多数情况是正确的选择。

决策恰当，般不会引起争议做出日常的般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略决策犹豫，忽略决策的影响信息沟通合作很强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为主要的工作方式方法。

善于沟通，力求合作，引人注意沟通清楚易于接受，表现出互相接受的合作倾向交流沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作授权管理创造性地布置工作，给下属职业发展机会，不断地指导推动下属进步。

分配大量的工作，并给与清楚明了的指导分配适量的工作，并给与必要的指导几乎不分配任何工作，很少给予必要的工作指导•达到目标定为级，为•高业绩者留有空间•该岗位可控指标，•且可以反映业绩•以权重反映各指标•的相对重要性大于目标低于目标达标低于目标•管理目标值应高于部门指标值对新绩效系统指标收集体系完善辅导，通过表单来加强绩效系统的运作和改进循环日常记录整理提交汇总考核统计分析信息反馈绩效面谈为配套绩效体系运行，有针对引导金德管理人员能力提升，对金德主要管理人员的能力素养与性格测评，模型如下素养测评模型全局意识主动性团队精神变革精神能力测评模型性格测评模型感知型测试直觉型测试思考型测试外向型测试内向型测试判断型测试认知型测试感觉型测试组织协调能力领导能力过程控制能力决策能力计划能力口头表达能力书面表达能力人际交往能力创造能力适应能力团队建设能力与外部世界互动信息收集决策方式生活方式通过能力素养及性格特征分析结果可有效帮助人力资源管理进行骨干员工的长期绩效跟踪，指导管理人员提升，并对用人决策辅助决策能力计划能力组织协调能力领导能力过程控制能力团队建设能力人际交往能力书面表达能力创造能力适应能力口头表达能力团队精神敬业精神全局意识主动性纬度领导能力团队精神人际交往能力敬业精神计划能力组织协调能力过程控制能力口头表达能力书面表达能力全局意识团队建设能力决策能力创造能力主动性适应能力评价分标准分性格测试结果外向内向感知直觉思考感觉判断认知性格特征及适合工作个性特征适应工作特点相应工作喜欢通过直接合作以切实帮助别人尤其注重人际关系，因而通常很受人欢迎，也喜欢迎合别人态度认真遇事果断通常表达意见坚决工作倾向于，整天与人交往，密切参与整个决策流程工作的目标明确，有明确的业绩标准希望能组织安排自己及周围人的工作，以确保切进展得尽可能顺利公关客户经理个人银行业务员销售代表人力资源顾问零售业主餐饮业者房地产经纪人营销经理电话营销员办公室经理接待员信贷顾问簿记员口笔译人员性格弱点分析经常根据自己的感觉和喜好决策，不善于注重客观实际配套绩效体系推行，顾问会同人力资源部门，对管理人员绩效跟踪和分析模型的开发与调试，加强绩效结果在培训和职业发展中应用管理人员综合考评结果将作为员工岗位调整的依据，以便于公司将合适的人放到合适的位置，以求人尽其才，人尽其用培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩产出指标能力态度投入指标员工晋升工作调动员工辞退对连续两次综合考评等级为卓越的员工，经直接上级推荐，人力资源部考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据对连续两次综合考评等级为不称职的员工，经人力资源部考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退目錄绩效设计阶段工作回顾二金德实业绩效系统三下阶段绩效工作安排•绩效考核细化到部门员工，全面推行考评体系•对调试阶段出现的问题进行修订指标目标值指标收集等试运行阶段具体实施建议华盈恒信认为金德可分三个阶段逐步建立考评体系•在明确定公司战略与计划的基础上，确定部门管理团队和各经理的关键业绩指标权重及达标值•指导建立指标记录收集系统•各部门经理着手制定部门员工的考评指标等•公司对中层经理含副经理以上人员进行考核数据收集测试，•部门对下属试行的考核办法，人力资源部评估各部门内考核情况，确定各部奖金执行工作要点中层及以上试行考核体系•制定计划•确定关键业绩指标•根据前个季度中层以上考评体系试运行的情况，对测试过程中出现的问题进行修订，使其更加合理•人力资源部根据各部门的考评得分情况上报各部门“虚拟”的奖惩方案，由公司高层决定•公司高层对试行过程中出现的问题和试行结果与被考评人沟通，并依据沟通结果做相应的调整•在试行期间，被考核的部门的浮动工资均按照及格分值获取•各部门经理课长不断调整本部门员工的考评指标权重及达标分值，为后续全面实施考评做好准备调试阶段时间年月年季度年季度年月全面推行阶段•全面推行考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩具备如下基础时可以考虑细化•公司目标管理体系较成熟完善，使用熟练•量化指标体系较成熟，资料收集方便•被考评者理解与认可考评制度•薪酬体系变革针对准备阶段可能遇到的障碍提出相应的应对措施•问题准备不足员工转变项目控制高层支持•可能方面方案制度存在细微不足经营环境变化参与人员职责与角色没到位对员工转变估计不足缺少信任士气下降人员对于变革的积极态度指标及收集流程进度慢缺少实施策略和规划高层决策缓慢•详细描述在实施前发现制度方案存在细微不足由于业务环境变化，造成影响实施主导人员对自身角色职责没有认识清楚，无法进入状态对制度过于乐观，没有真实了解和考虑员工转变难度员工感觉罚多奖少，不知执行是否公平，考核会让自己受罚周期长，没立即收效，感觉很复杂，要做更多付出发现表单和收集流程需完善地方过还多实施没有细致规划，推进人员忙而无序制度审定修订运行调整需要高层及时拍板，否则无法进入下步骤•可能的解决方案及时讨论，及时做出修订更改，向员工说明属试运行期间预测后期状况，及时调整行动计划加强项目及操作演练，对实施人员进行培训调查员工心态，加强从员工利益角度的培训领导承诺研讨沟通和结果公开及时沟通实施动态例会汇报制度运行起来予以协助，在过程中及时改进，并督促加以使用制定计划并讨论指供可选方案和意见提醒高层决策时机•是否存在障碍针对模拟实施过程中可能遇到的障碍提出相应的应对措施•问题组织与人员技能员工转变文化项目控制高层支