现•市场占有率•客户数量•客户满意度持续发展能力•经营指标•管理水平•业务能力•特别事项上级要求•违规情况•受表扬情况二各部门责任单位的责任续朴智管理顾问四各部门责任单位的利益考核结果的使用各部门考核得分各部门整体主管领导•各部门绩效工资总额•各部门绩效改进计划•绩效工资•绩效改进计划各部门责任单位的利益包括“各部门的整体利益”和“各部门负责人的利益”。

朴智管理顾问各部门的绩效工资总额公司根据各部门绩效考核得分情况，最终确定各部门的绩效工资总额。

各部门实际绩效工资总额各部门正常绩效工资总额各部门本年度考核得分注•正常绩效工资总额可以在公司去年各部门绩效工资总额的基础上，考虑年度的环境变化任务变化等差异因素，进行适当调整得出。

•集团公司虽然给下达工资总额要求，但可依工资分配自主权进行改革朴智管理顾问目录第部分考核体系的整体思路第二部分各部门责任单位第三部分部门考核部门考核的对象二部门考核的主体三部门考核的内容四部门考核的程序五部门考核结果的使用第四部分员工考核朴智管理顾问各部门部门考核对象具体包括•本部各处室部门•个直属企业部门考核的对象各部门部门考核对象包括其下属的所有部门。

朴智管理顾问各管理处室各业务板块各部门部门考核的考核关系示意图决策层或者薪酬考核委员会考核主体考核对象绩效考核各部门朴智管理顾问三部门考核的内容部门考核内容设计的基本原则部门考核指标设计的整体思路业务规范性情况考核费用控制情况考核绩效贡献情况考核朴智管理顾问•目标导向原则指标来源于各部门的整体需要•可控性原则部门对指标有较强的控制力•重要性原则指标设置应重点突出•风险控制原则风险较大指标应有否决区间部门考核内容设计的基本原则朴智管理顾问部门考核内容设计的整体思路公司的总要求各部门的总目标部门的功能定位和工作内容部门的考核内容绩效指标设置原则根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。

朴智管理顾问部门考核内容设计的整体思路选用“因素记点法或其它工具”进行各部门下属部门的考核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。

指标得分指标权重加权得分指标指标指标总得分部门考核得分部门考核结果的形成过程示意图朴智管理顾问业务规范费用控制基础因素部门业务规范性必要因素部门的费用控制情况核心因素部门对各部门的业绩则风险较大指标应有否决区间部门考核内容设计的基本原则朴智管理顾问部门考核内容设计的整体思路公司的总要求各部门的总目标部门的功能定位和工作内容部门的考核内容绩效指标设置原则根据各部门的总目标和个部门的功能定位，确定各部门的考核内容。

朴智管理顾问部门考核内容设计的整体思路选用“因素记点法或其它工具”进行各部门下属部门的考核，部门考核得分表示其工作符合各部门要求的程度。

指标得分指标权重加权得分指标指标指标总得分部门考核得分部门考核结果的形成过程示意图朴智管理顾问业务规范费用控制基础因素部门业务规范性必要因素部门的费用控制情况核心因素部门对各部门的业绩贡献绩效贡献各部门的业绩是多方面的，应该从业务规范费用控制和绩效贡献三个维度考核其业绩。

部门考核内容设计的整体思路续朴智管理顾问总目标管理层贸易板块制造板块各部门的功能定位和工作内容等情况不同，应分别确定各部门的绩效贡献内容及其标准。

部门考核内容设计的整体思路续朴智管理顾问业务部门业务部门管理处室绩效贡献费用控制业务规范•将部门分三类，分别从三个维度考虑其考核指标的设置。

•各部门业务规范性考核和费用控制考核是基本相同的，主要差异在于绩效贡献的考核。

部门考核指标设置思路框架表部门考核内容设计的整体思路续朴智管理顾问含义部门工作符合公司各部门规章制度的程度目的降低风险，提高效率适用范围所有部门内容所有规章制度和要求的执行情况绩效指标设置“工作规范性”应以公司和各部门的规章制度为标准，考核所有部门的业务规范性，以控制业务风险，提高工作效率。

实施基础具备规章制度和制度执行情况检查人业务规范性情况考核朴智管理顾问考核程序相关部门制定制度相关单位提出要求公布制度要求考核期内检查人进行检查记录结果报监控室考核期末计算上报得分注•检查人可以是相关部门，也可以是被检查者的直接上级。

•检查人有检查权，也有检查的责任可以考虑对检查部门的检查情况进行考核，并对检查结果承担连带责任。

业务规范性情况考核续朴智管理顾问含义部门费用支出符合各部门要求的程度目的控制费用适用范围所有部门内容所有“可控支出”的控制情况绩效指标设置“部门费用控制率”实施基础部门费用支出标准应以各部门的部门费用计划预算为标准，考核所有部门的费用控制情况，提高各部门的经济效益。

费用控制情况考核朴智管理顾问考核程序考核期初各部门拟定本月支出计划考核期初与各部门沟通确定其月度支出计划考核期内财务部监督支出计划执行情况考核期内根据需要修订原定支出计划考核期末提供部门月度支出情况考核得分并上报费用控制情况考核续朴智管理顾问绩效贡献情况考核直接业务部门的“绩效贡献”考核业务支持部门的“绩效贡献”考核职能管理部门的“绩效贡献”考核绩效贡献考核业务规范性考核成本控制考核部门考核朴智管理顾问业务部门的“绩效贡献”考核直接业务部门的绩效考核思路是•方面，通过市场调查获取对业务部门业绩的认可程度•另方面，通过各部门评定优秀和劣质产出，指明工作方向，促进绩效改进和长期稳定发展。

业务部门业务部门客户各部门需要认可需要认可需要认可需要认可市场反映内部客户朴智管理顾问目录第部分考核体系的整体思路第二部分部门责任单位第三部分部门考核第四部分员工考核员工考核的对象和主体二员工考核的内容三部门考核的程序四部门考核结果的使用朴智管理顾问员工考核的对象与主体•员工考核对象在部门考核的基础上进行员工考核，员工考核对象包括各部门内的所有正式员工。

•员工考核的主体由各部门的负责人负责对本部门的员工进行考核。

考核主体考核对象部门负责人部门员工考核员工考核关系示意图朴智管理顾问根据员工的工作内容对其进行分类考核。

二员工考核的内容部门负责人员工考核所负责部门的绩效员工类别考核内容员工考核的内容部门考核的程序部门考核结果的使用这些内容需在考核制度中根据具体业务情况进行设计朴智管理顾问结束语必要性建立适当有效的绩效管理系统，为员工提供及时的工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，发挥技能与素质绩效评估结果又为管理者提供决策支持，让管理者及时了解是否存在管理黑洞同时绩效评估结果也为薪酬培训奖惩晋升等人力资源决策提供统的依据，保证人力资源管理的效率与公平可行性项目组在访谈中，多数中级管理人员对于目前的绩效考核和薪酬制度提出改革意见，也需要在执行“二次分配”能有可依据的制度风险在企业管理实践中经常遇到的个矛盾现象是，方面员工期待有个比较成体系的薪酬及考核制度，另方面，对其自身的考核制度往往有抵触情绪，这种情绪有进会影响考核效果朴智管理顾问中石油物资装备集团总公司绩效考核改革建议书朴智管理咨询公司朴智管理顾问说明•本方案是项目组在前期访谈及资料分析所得信息基础上，为全面推进流程工作而提出的考核改革建议。

•本方案的目的在于通过绩效考核和绩效管理，使流程项目工作成果得以实施，另方面衡量认定各部门及个人的贡献，从而使齐心协力，共同完成发展目标。

朴智管理顾问目录第部分考核体系的整体思路考核的核心思想二考核的基本思路三考核的基本原则第二部分各部门的考核第三部分部门考核第四部分员工考核朴智管理顾问考核的核心思想考核目的考核的目的不仅仅是衡量员工的贡献，发放奖金，更重要的是指导激励员工，促进各部门乃至公司发展目标的实现。

考核内容从根本上讲是促进公司长期稳定发展的手段，考核的内容主要是工作成绩，即以绩效为中心的“绩效考核”。

考核定位考核本身是种手段，是各部门管理中的个环节要在“绩效考核”的基础上，推动各部门的“绩效管理”工作，促进各部门发展目标的实现。

朴智管理顾问各部门考核的核心思想续对各部门来说对员工来说指导激励员工促进组织目标实现衡量员工贡献发放奖金促进员工和各部门绩效的不断提高作为员工晋升培训等工作的依据静态动态朴智管理顾问在形成“各部门责任单位”的基础上，建立各部门内部的二级考核管理体系。

方面，部门对公司主管领导负责，公司主管领导对部门进行考核。

另方面，员工对部门负责，部门负责人对员工进行考核。

各板块级考核部门考核公司建立各部门内部的“二级考核管理体系”部门员工二各部门考核的思路二级考核员工考核朴智管理顾问二各部门考核的思路续为什么要建立“二级考核管理体系”•有利于各部门整体目标的分解落实。

•有利于加强部门内部的团结协作。

•有利于调动部门负责人的积极性。

•有利于全员参与考核，分散考核工作量。

二级考核朴智管理顾问二各部门考核的思路续目标结果过程明确目标给定资源说明奖惩兑现奖惩总结改进信息沟通监控风险提供帮助目标管理模式示意图各部门“二级考核管理体系”需要的前提条件•建立公司的“责任单位体系”，进而形成“各部门责任单位”。

•同时，公司对各部门实施“责权利”对等条件下的“目标管理”模式。

朴智管理顾问三考核体系设计的基本原则目标导向原则考核体系的设计应考虑各部门目标的实现重要性原则不求全面考核，要突出重点客观原则尽可能用客观指标考核需要主观调整的需要说明理由低成本原则尽可能降低考核成本朴智管理顾问考核谁考核对象谁来考核考核主体考核什么考核的内容如何考核考核的程序影响什么考核结果的使用相互作用四考核体系设计的内容朴智管理顾问目录第部分考核体系的整体思路第二部分各部门责任单位各部门责任单位的责权利情况二各部门的责任三各部门的权力四各部门的利益第三部分部门考核第四部分员工考核朴智管理顾问•各部门作为责任单位，应该有各部门的业绩考核。

•各部门考核的对象是各部门，公司是各部门考核的主体。

考核主体考核对象公司各部门考核各部门考核的考核关系示意图•提要求，定目标•过程监控，提供帮助•结果考核•接受目标任务•定期汇报，可寻求帮助•自主完成任务各部门责任单位的责权利情况朴智管理顾问各部门责任单位的责权利情况各部门责任按照公司的要求，全面完成任务，主要是各部门的绩效计划表。

权力资源公司根据绩效计划给予相应的资源，主要包括财务资源和人事财务业务方面的权力利益公司根据各部门绩效计划完成情况给予相应的奖惩，主要包括各部门的奖惩和主管领导的奖惩各部门作为责任单位，关键在于形成“各部门的责权利对等关系”。

朴智管理顾问二各部门责任单位的责任•各部门责任单位的责任是按照公司的要求完成任务，即公司对各部门的考核内容，具体的可以表现为公司下达的各部门绩效计划表。

•各部门考核的内容来源于公司发展目标，具体内容取决于各部门的功能定位。

各部门功能定位公司发展目标实现公司发展目标需要各部门完成的任务战略导向可控性朴智管理顾问公司应在“三个层次”上考虑对各部门考核的内容。

业务规范费用控制基础因素各部门应在业务规范的基础上实现对公司的贡献必要因素各部门应在定的费用条件下实现对公司的贡献