1、技能管理基础知识人际型的角色挂名首脑的角色领导者的角色联络者的角色决策型的角色企业家的角色障碍排除者的角色资源分配的角色谈判者的角色信息型的角色监听者的角色传播者的角色发言人的角色管理者的十大角色管理者的角色队长兼教练关键业务执行者“球星”部门建设者团队氛围绩效工作教练兼培训导师沟通桥梁上下部门间内外不是上传下达，是承上启下公司发展推动者管理任务管理能力管理部门气氛管理管理者的认知请排序主管是部门的最关键人物，主管管理绩效的好坏，直接影响到整个公司营运效率。部门的代表者部门运营目标的执行者部门士气的激励者问题的协调者部门的指挥者员工的培训者营运与管理业务的控制者工作成果的分析者模型成功人士的综合能力成功人士的特征个人品质专业技能专业知识好管理者的条件具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属，给与支持与激励有效教导且重视部属能。
2、新的机会时员工做事成功后员工希望有更大的成功或提升时当员工遇到困惑时指导的三个关键阶段是什么阶段观察阶段二参与阶段三实施指导成功之后做什么抽时间总结成绩寻求其他的成功要素寻求这些因素适用的其他场合决定其他合适的培训人选什么时候要用督导的培训方式呢生产效率低下工作质量差没有如期完成任务躲避艰苦工作无组织纪律依赖他人旷工长期脱岗缺乏创造性孤僻，沉默缺乏兴趣牢骚增多不合作抱怨有抵触情绪不参加集体活动或躲避集体缺乏热情易怒督导的提纲应该是怎样的呢用亲切的态度，明显的身体语言，让对方感觉放松。明确讨论的理由，如果可能，让对方说明理由。减少裁判性的语言，例如“应该”，“必须”，或者“该”。随意问些问题观察对方的反应。理解对方表述的内容及表达的情感。概括要点，澄清思路鼓励对方弄清解决问题的方法。注意对方。
3、人才，他们不但对自身所从事的工作感兴趣，他们对做管理也有浓厚的兴趣，因为做管理能够帮助他们实现他们的事业目标，所以在他们的内心有股欲望促使他们向管理者转变。专家型专家型的人才通常对技术或专业技能比较感兴趣，对管理没有多大兴趣,因为他们喜欢在专业领域中获得快乐，而不喜欢去管人。所以，他们的职业规划中就很少有做管理的想法。所以，专家型的人上升到管理层上的机会不会很大。即使升上去了，也是做不长的。强烈的管理欲望成就了伟大的管理者没有雄心壮志的人很难指望成为管理高手。从专业人才到管理高手，期间的过程充满了痛苦与挣扎，没有强烈的管理欲望，空有身“好武艺”也难以成功。导致专业人才到管理失败的因素未能发展专业技能缺乏管理的技能缺乏管理的素养导致专业人才管理失败的因素未能发展专业技能学习力学会认知学会做事学会共处学会生存知识储备工作运用就业就业中。
4、接受仸务让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步优势务势机会威胁自我分析我的能力成长行动计划表制作年月日能力成长主题目的具体方法达成标准目标发现部门没有明确的目标！以成为部门经营者为目的！做到不仅重视营业额并能顾及效益的管理。营业额利润率万元计划中包括自己部门的方针方针发表总结实施步骤和不同行业交流扩大视野参加培训每月次向大家宣誓你的成长计划表是怎样的我是谁我今天学习到了什么我准备在哪几个方面进行改善我宣誓我要做到为确保员工对作出肯定的回答，部门主管的四项核心工作是什么选择他领导他激励他培养他把时间花在谁的身上，怎样花时间，决定当名管理者的成效。总结优秀部门主管的角色与责任第天管理初步从专业人才到管理高手的成功实例世界首富比尔盖茨软件开发员出身今天的比尔，不但是个流的编程高手，同时还是个流的管理专家，他管理着个庞大的电。
5、式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。分良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你也直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏些做管理的技能。不过，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功分较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的些特质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。分很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理这条路上继续前行，试着换个发展的方向，也许你会成为在其他方面非常杰出的人物!从专业人才走向管理第二部分管理基本知识什么是管理“管理是种实践，其本质不在于”知“而在于”行“其验证不在于逻辑，而在于成果其唯权威就是成就。”管理不是等级高低，而是责任！彼得德鲁克•有效地调动和运用各种资源来达到企业的。
6、感情和态度表现出同情信心给予他支持。确定下次进行谈话检验成效的时间。应该如何教导教导与培育目标意识要培育成什么人才教导达成目标的过程中计划做什么有效果有计划的进行好的管理者会把培育下属视为领导者的个重要责任。最优秀的领导者会把辅导视为衡量自己表现的主要标准。心得与行动第四部分提高自己的能力制订提高个人能力的计划选择接近你的答案每天忙得团团转，从没有想过提升能力的问题虽然觉得有必要，但是从没有朝这方向去做觉得有提升能力的必要性，以往也曾经做过，但半途而废目前正在努力提升自己的能力，以备未来之需为了自己，养成两点习惯行动具体你的上司怎么看你主动报告你的工作进度让上司知道对上司的询问，要有问必答，而且清楚让上司放心充实自己，努力学习，才能了解上司的语言让上司轻松接受批评，不犯两次过错让上司省事不忙的时候，主动帮助他人让上司有效毫无怨言的。
7、力成长有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折能奋战不懈管理者的素质主管的四大心态主管的知识结构主管的五大技能管理者的素质主管的四大心态责任心主人翁的态度，全心投入细致心关注细节，细节决定成败忍耐力指导者，引路人包容力爱护下属管理者的素质主管的知识结构作为中层管理干部应学习什么职业素质提升自我管理工作关系商业意识管理发展团队员工发展绩效管理团队建设和领导有效使用资源招牌与选拔信息管理财务管理做久做大做强项目管理变革管理质量与运营管理者的素质主管的五大能力有优良的生产或销售或设计技能有切实执行的技能有良好处理人际关系的能力具有自我成长的能力拥有教导下属的能力研讨对自己而言最重要的能力是什么从专业人才走向管理第三部分做个有效管理者什么是有效的管理者不是天才，而是普通人管理的基本问题如何让普通人发挥不寻。
8、的效率而不是如何找到天才成绩突出的人毫无为人诚信和负责善于分析判断应变乐于学习和求知具有创意认真对工作投入人际关系和团队关系良好有求胜的欲望辅导者的条件产品知识个别客户知识，以及对销售技巧作业程序„等。知识辅导者必须能清楚有重点有启发地分享自己的知识及所见。沟通技巧只有经过精心策划，辅导工作才会产生美好成果，相反，胡乱进行急就章式的辅导便很难会成功。计划辅导下属方面，你自己需要克服的事要去适应不同个性的人时间永远不够授权如何看到辅导的机会产品服务知识现场服务推销技巧作业程序客户知识分组讨论辅导机会有哪些•下属的工作未能达到标准•下属正努力应付个困难的工作•你观察过下属工作，发现更有效的工作方法•下属已达到标准，但想取得更佳的成绩•和下属总结每年的表现引言讨论计划达成计划共识计划行动引言讨论情况达成问题共识诊断辅导对话阶段辅导。
9、情况下泰然处之吗你擅长鼓励自己的下级吗你在做计划或决策时，是否也能让下属参与进来你是否同意不应该用同种方式去领导下属的观点你已经确定今后年的奋斗目标了吗当对由自己的决定带来的后果尚无把握时，你是否觉得烦躁不安你是否有做时间管理的习惯你认为在下属执行任务的过程中需要时时指导和监督吗你是否能发挥每个下属的优势你觉得自己是个全局性很强的人吗你认同“结果比过程更重要”的说法吗你觉得是个自己善于结交各种各样的人，并在使用时尽可能发挥其优势的人吗你是否觉得你能信任他人，他人也能信任你你在公众场合是否随时注意自己的言谈举止你曾从别人的立场出发寻求解决问题的方式吗分优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质，这为你做管理打下了个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的行为模。
10、目标管理的三层含义四大基本职能核心是控制协调以达到同步化和谐化使整个组织更富有成效地达到目标管理词的英文是，它是从意大利文和法文演变而来的，原意是“训练和驾驭马匹”的意思。管理与成功管理的基本原则最重要的两项以自己的组织为荣对工作的热忱管理基础知识管理的纬度及内容管理有五个维度第是向下管理，管理下属和团队。第二是横向管理，管理其他部门。第三是向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者。第五是自我管理。管理人员的任务创造出个大于其各组成部分的总和的真正的整体创造出个富有活力的整体，它把投入于其中的各项资源转化为较各项资源的总和更多的东西在其每项决定和行动中协调当前的和长期的要求不同管理层职能侧重情况高层管理中层管理基层管理计划组织领导控制不同管理层技能侧重情况高层管理中层管理基层管理管理技能人际关系技能技。
11、王国。企业管理大师杰克韦尔奇电气工程师出身他原来也只不过是个工程师，后来却成为了通用电气公司的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效的对象。从专业走向管理第部分从哪里来到哪里去影响专业人才转变为管理者的因素影响专业人才转变为管理者的外部因素许多管理职位需要专业人才要想加入公司的管理层，你唯的办法就是设法使自己成为个专业领域的行家。专业领域不断细分社会分工越来越细，专业领域的划分也必然加速。如果不是专业人员，你怎么指导员工呢所以专业人才转型是社会分工的必然要求。专业人才渴望成功的观念“学而优则仕，技而优则管”!熟练掌握本行业技术和拥有丰富的实践经验是专业人才转变为管理人员的最直接原因，是专业人才转变成管理者的前提条件。第，“内行管内行”。第二，“留住专业技能的手段”。影响专业人才转变为管理者的内部因素管理型有些优秀的专业。
12、对话步骤引言说明工作中需要改进之处和原因沟通下属的意见要求下属找出改进的方法响应下属的意见并提供建议总结行动计划和跟进日期展现信心和支持信任与不信任这个世界除了自己谁都不要依赖！执行的关键部门主管该如何培训你的员工五步员工培训模型评估展示表现督导教练团队参与指导对于教练式的培训方式，相互促进的方法有哪些呢用温和友好开放的方式使员工感到轻松。迅速准确地制订你想讨论的主题。虽然员工们做的都挺好，你却只注意方面，说明其中的原因。为了发挥员工的潜力，请员工自己讲出该做什么工作。倾听员工的感情。询问员工进步的方式。询问员工，鼓励他们决定自己的方案。让员工知道你尊重他。采纳员工的意见。指出双方致认为可以实现的行为。安排会议讨论今后可能遇到的问题。负责向员工提供反馈意见以及鼓励和关注。导师角色用榜样说话什么时候用导师进行指导当员工得到升迁或有。
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