1、心要素如何开展项目麦肯锡咨询项目的典型流程项目初始化•项目商谈•撰写项目建议书•组建团队项目启动•向客户介绍项目团队和项目•召开项目启动会•结构化工作设计解决方案•阐明假设并验证假设•寻找事实并分析•得出结论报告实施如何开展项目尽管我们的角色和客户面临的问题的多样性决定了没有任何两个咨询项目是完全致的，但绝大多数项目都要经历如下五大阶段初始启动设计解决方案报告和实施图表。不过，每类项目会侧重些阶段。例如个业务单元战略项目会在第三阶段解决问题期间投入的时间最多而个建立组织技能项目可能会在第五阶段项目实施阶段投入更多的时间。这节描述了个典型项目，可以帮助您了解项目流程和您在其中的角色。麦肯锡咨询项目的典型流程如何开展项目项目初始期项目启动期设计问题解决方案假设材料分析结论与报告报告实施交流为变革创造条件在附录中你将看到在个真。
2、展项目分类明显还需要进步发展优秀顾问的表现优秀的资深顾问的表现准备好成为沟通能力书面交流不能组织有效的“事实包”和章节不能清晰地写出文本能够写关于自己工作的简明的概要在的指导下，能够写部分客户报告理解并能够应用公司的文件格式，在几乎没有的指导与帮助下，能够给客户构建和书写章节或者小的文件在几乎没有帮助下，能够写结构清晰，逻辑性强的章节或者小的文件顾问绩效考核体系如何开展项目分类明显还需要进步发展优秀顾问的表现优秀的资深顾问的表现准备好成为团队合作参与小组的解决问题在团队会议中不是积极大参与者不能与其他成员分享信息孤独者积极参与在小组中的讨论与同事合作很好在团队讨论中是有价值的贡献者能够鼓励他人提交有价值得信息来分享能够帮助他人解决问题被团队其他成员视为团队领导者团队领导对倾听和接受指导有困难对个人的得失成败斤斤计较是优秀。
3、善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键同时也设定了客户对项目反馈的基本参数。麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的角色。在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石在麦肯锡，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所需要做的。我们讨论项目的这些方面是出于两个目的告诉你项目中经常会发生的事情和各种情况下你的角色和责任注客户服务团队，简称。组具有相关互补技能的麦肯锡员工在段较固定的时间内为客户取得高效的改善。如何开展项目不同项目中麦肯锡的不同角色项目成功的秘诀在于运用客户能够理解赞赏并反馈的方式解决正确的问题。因此，我们解决问题的方法项目。
4、他们的观点发展对未来工作有影响的关系，而且客户要求其参与未来对事务如何开展项目例表年龄任期项目编号项目类型结束日期今日日期总星期数终期最后评估项目经理鉴定人领导任务描述研究的特性与范围，为客户所做的前期研究，此项研究的重要性，特殊条件与复杂情况给顾问以压力的特殊环境如果有附上前期研究发展的概况在给顾问做时，所用表格可以略有区别，但此表格为通用的形式。附录项目表现评估顾问如何开展项目分类等级长处发展需要与特殊行动解决问题事件的识别相关知识的收集问题的构建分析的技巧数据的收集提出建议管理能力管理自己的行为管理他人团队客户培训，反馈团队合作参与小组的解决问题团队领导主要需要改善之处优秀的新顾问优秀的顾问出色的资深顾问应用所附上的表现评分标准指南填表，或者在没有评分依据的地方留下空白项目表现评估顾问如何开展项目分类等级长处发展需。
5、义及认识技能•宏徽观技能•认识技能水平•决定价值重新定义重要工作•确认•新旧行为设计技能培训计划•系统•结构•员工•风格•共同价值准备好变化•责任•能力•各种水平由上向下的行动计划•领导力•创造能力•关注能力•提升学习由底向上的行动计划••图表如何开展项目公司的演变三维领导顶层领导职员运营从底层开始的绩效提高。•利用公司不同的小组用新方法解决问题提高绩效客户分析寻根分析范例工作重新设计由上向下的方向设定。在整个组织中选择重点并为绩效提高进行环境准备•目标设定•远景•整体流程设计•培训•沟通•考核跨职能的流程重组。•用新的方法开展活动和控制信息流，以实现成本质量时效管理的新突破图表如何开展项目客户个人的辅导员任何个项目中，每个顾问都在种程度上扮演这个角色。当个项目的主要目的是这样时，往往由高级顾问管理层成员来承担这角色而非。
6、团队成员会为他人着想在适当的时候接受或者给予指导提供附加的价值以鼓舞士气，并使他人参与道团队行动中是团队士气的鼓舞者可以很好地鼓舞其他顾问客户及支持人员持续不断的努力使团队达到目标如何开展项目分类明显还需要进步发展优秀顾问的表现优秀的资深顾问的表现准备好成为客户关系关系的质量与客户小组的成员相处有困难被视为傲慢烦人的人与客户小组成员及或主要的基层或高层经理建立紧密的合作关系随时帮助客户解决人事问题被客户团队成员视为领导者在研究中帮助客户增长能力敏感性和任务有破坏客户企业文化和能力的倾向对客户所处的环境很敏感理解客户企业文化的复杂性，能够越来越有效地利用这种文化彻底了解客户的企业文化，对其建议或实施能力对影响影响客户的执行人认为此顾问没有提供任何附加的价值赢得客户小组合执行者的尊重与团队成员达成可靠的稳定的关系经常向客户请。
7、的项目中的各个阶段所用到的项目文档第阶段第二阶段第三阶段••••••典型咨询项目流程图表如何开展项目项目初始阶段公司咨询项目的主要来源•的咨询项目来自于现有客户的续单•的咨询项目来自合伙人直接打单或其它接触方式•其余的项目来自三年内未合作的老客户再次接触初始化阶段我们有些相关细节工作需要完成，包括准备书面协议，通常是项目建议书同时组建项目团队。如何开展项目项目商谈项目初始阶段项目商谈般由负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他她也可以参与到商谈中。如果是个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。对于新客户，要确定了解客户现状和需求所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否。
8、我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选时间和项目管理了。此间，您的工作是为做会议准备，查阅新项目文档并进行行业竞争对手财务分析。如果你被指定进行个分析，定要查看的新项目文件，因为这些文件通常会包括同客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。如何开展项目撰写项目建议书项目初始阶段在与客户商谈值能够发现解决关键问题中的“沟”能够在原有计划的基础上提供更大范围附加的价值管理他人在与支持人员客户及他人起工作并提交最终产品方面有困难能够管理客户团队和或支持人员其他顾问能够及时准确地提交团队最终产。
9、”项目是很好的例子。下页图表显示了为支持战略实建立新能力的例子如依靠成本竞争转向靠服务竞争，这种情况下，我们的角色将主要是为客户设计个学习流程并支持实施，简单说，赋予客户变化的能力而不仅仅是解决个智力问题。为了实现这个目标，我们帮助个人理解变化的必要性，认识变化的必要条件同时付诸新行动。当大的变化发生的时候，我们往往需要同时在由上向下的方向设定，由底层开始的绩效提高和跨职能的流程重组三方面努力例子请参见图表。您可能会参与分析变化的必要性并分析些细节，也可能设计并组织讨论会，或引导客户这样做并领导执行此工作的客户小组。尽管分析和综合的能力也很重要，但引导客户注意力认识并克服个人或群体对变化的抵触以及灵活调整项目流程将是保证项目成功的关键技能。如何开展项目建立制度技能流程诊断和设计评价绩效和前景研究战略•价值特征•价值传递定。
10、问团队。在您职业生涯的初期，您很可能没有机会扮演这角色，但是在绝大多数的项目中您都有机会成为客户项目团队成员或客户方管理人员的辅导员。如何开展项目绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户的广泛性而不同。在些国家，当地文化决定了客户会在所有项目中都有广泛的参与而在另些地方，我们的团队通常只和小规模的客户团队起以较少互动的形式工作。总体来看，我们扮演问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者设计者协助者的项目在增加。主要的项目都是以解决问题伙伴的形式出现。理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不定是以后的项目中必须的。不同项目间我们的角色差别巨大您会听到人们谈及“三角形”项目，“三角形”指业绩中心如何开展项目图表关注绩效的员工激励流程如何开展项目图表续的。
11、与特殊行动沟通能力面谈口头交流能力书面交流能力客户关系关系质量敏感性和任务影响其它以有效和有想象力的形式利用公司的资源将公司的针对性放在决定性的事件上，并做好在不太重要的问题上妥协或谈判的准备能够承担责任，表现主动性团队其它领导在研究中的总的表现请详细说明主要需要改善之处优秀的新顾问优秀的顾问出色的资深顾问项目表现评估顾问如何开展项目概况和额外说明对以后任务的建议与已经与顾问讨论过此给予向上反馈的机会与已经与讨论过此顾问的签字是签字日期否日期项目表现评估顾问如何开展项目公司顾问客户服务培训手册如何开展项目我们如何开展项目不同项目中麦肯锡的不同角色麦肯锡咨询项目的典型流程在团队中工作明确顾问角色和我们对您的期望如何开展项目我们如何开展项目大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队来管理。核心客户服务团队帮助客户确定他们对业绩。
12、能够管理更大更多人的高层团队能够激发团队的热情能够管理他人，使之能够提交更好的最终产品，有更大的热情，更高的价值，能够成为项目的顾问绩效考核体系如何开展项目分类明显还需要进步发展优秀顾问的表现优秀的资深顾问的表现准备好成为沟通能力面谈对准备面谈有困难不能很好地倾听不能很好地分析结果很好的准备与倾听提炼出最重要的信息，并在高效地向小组提出在讨论问题时保持团队的和谐能够知道何时引导团队讨论更大范围的问题，并可以高效地运作通过面谈来研究关键问题在寻找问题和陈述问题方面具有洞察力推动问题的解决口头交流信心不足局限于自己的材料，不能很好地对问题或讨论做出反应能够做有准备的发言，并能够提供材料和对问题符合逻辑的解答有自信地做有准备的发言对问题进行有针对性地讨论与听众融为体，在回答发言时可以造成互动局面利于达成结论顾问绩效考核体系如何。
参考资料：
1、该PPT不包含附件（如视频、讲稿)，本站只保证下载后内容跟在线阅读一样，不确保内容完整性，请务必认真阅读。
2、有的文档阅读时显示本站（www.woc88.com）水印的，下载后是没有本站水印的（仅在线阅读显示），请放心下载。
3、除PDF格式下载后需转换成word才能编辑，其他下载后均可以随意编辑、修改、打印。
4、有的标题标有”最新”、多篇，实质内容并不相符，下载内容以在线阅读为准，请认真阅读全文再下载。
5、该文档为会员上传，下载所得收益全部归上传者所有，若您对文档版权有异议，可联系客服认领，既往收入全部归您。
【定稿】培训课件公司顾问客户服务培训手册_全套完整