新奥燃气控股集团客户关系组研讨会课件PPT_71页 71页（完稿） ㊣ 精品文档 值得下载

品与服务地区行业客户商业客户十年中，服务业务以每年速度成长，最终成为了最大业务。

服务转型最终在资本市场得到了满意回报。

每股盈利股票价格通用客户关系管理流程公司客户满意管理”客户满意“是什么通过产品或服务，客户需求和期望得到满足甚至超出，从而使客户产生再次购买倾向，品牌忠诚度和向其他客户推荐意愿。

”交易满意“在每个交易中，从销售到产品服务交付，向客户提供卓越客户体验。

“客户满意管理”主要组成投诉管理满意度调查“订立达成”忠诚度调查投诉管理对投诉受理处理分析和学习满意度调查调查客户对现在已经提供服务水平主观评价忠诚度调查调查客户对未来再次购买可能性主观评价”订立达成“高层领导周期性拜访大客户，按大客户个性需求，”订立“服务承诺，通过执行”达成“服务承诺中国统呼叫中心通过对业务全过程“嵌入”，形成了支撑销售技术售后服务和客户关系管理能力。

网站或电子邮件电话或传真“以客户为中心”意味着认知业务观念将从“产品型业务”转变到“服务型业务”。

城市燃气销售天然气“产品型业务”公司会尽可能发掘需要它产品客户以客户为中心“服务型业务”为客户服务“服务型业务”公司会尽可能发展客户所需产品服务，并把产品服务集成在起销售。

销售。

增值业务销售保险等“产品型业务”通过对现有资源组织和流程重新组合建立“通用能力平台”提供核心业务能力以支撑不同“差异业务模式”，最终形成“以客户为中心”“服务型业务”制度。

通用能力平台客户管理服务网络管理服务方案管理服务协议管理服务交付管理业务能力城市燃气增值业务业务模式需求深刻洞悉和个性满足业务快速响应和协同执行反馈及时处理和学习利用服务体验客户差异业务模式燃气控股和成员企业组织流程城市天然气新奥品牌宣传促销活动宣传产品服务宣传燃气安全使用宣传工商户业务咨询成批户业务咨询零散业务咨询服务内容咨询合同签订零散业务受理供气协议维修受理置换受理安检受理合同流转合同履行任务分派工程施工入户施工售气与收费户内维修户内置换入户安检投诉处理客户定期拜访零散业务回访售气回访维修业务回访置换业务回访安检业务回访投诉回访满意度调查液化石油气新奥品牌宣传促销活动宣传产品宣传服务宣传安全宣传批发业务咨询送气业务咨询维修业务咨询服务咨询合同签订送气受理维修受理安检受理任务分派合同流转合同履行气体配送送气上门户内维修入户安检投诉处理客户定期拜访送气业务回访维修业务回访投诉回访安检业务回访满意度测评增值业务新奥品牌宣传促销活动宣传产品与服务宣传业务咨询服务咨询合同签订业务受理合同流转合同履行业务开展投诉处理业务回访投诉回访满意度测评通过将三种不同业务现有和假想客户服务流程进行分类，归纳出“通用客户服务交付流程级”。

建立认知沟通需求订立交易执行服务管理满意“服务交付管理能力”在客户服务上体现是“通用客户服务交付流程级”。

通用客户服务交付流程级建立认知沟通需求订立交易执行服务管理满意城市燃气增值业务业务模式差异业务模式燃气控股和成员企业组织流程通用业务平台客户管理服务网络管理服务方案管理服务协议管理服务交付管理业务能力完全满意客户满意度客户忠诚度完全不满意高低垄断性业务竞争性业务有定转换成本竞争性业务管道天然气液化石油气增值业务随着业务竞争性增强，需要更高客户满意度来确保客户忠诚度判断客户服务水平标准重点也将逐步移向客户忠诚度。

引自“为什么满意客户离去”，托马斯琼斯厄尔萨瑟哈佛商业评论年客户满意度是客户对现在已经提供服务水平主观评价。

客户忠诚度是客户对未来再次购买可能性主观评价。

影响客户忠诚度因素，包括客户满意度，客户期望符合度以及与竞争对手相对服务水平。

产品基本服务品质存在缺陷不满意能够提供高效及时服务般能够提供全过程端到端良好客户体验满意能够为客户实现其战略性或个性化需求提供帮助完全满意服务关键特性满意程度客户服务提升是个从满意到完全满意循序渐进过程。

客户服务规划必须从竞争性最强增值业务角度出发。

引自“为什么满意客户离去”，托马斯琼斯厄尔萨瑟哈佛商业评论年循序渐进满意程度服务关键特性管道天然气液化石油气增值业务完全满意能够为客户实现其战略性或个性化需求提供帮助客户关怀设计符合单个用户个性需求服务产品组合客户关怀满意全过程端到端良好客户体验高效及时处理客户维修和投诉客户代表制度，提供单点全程服务高效及时处理客户维修与投诉客户代表制度，提供单点全程服务高效及时处理客户索赔与投诉般高效及时高效及时报装工程和置换高效及时开户预约和送气高效及时咨询受理和查询客户服务流程优化高层框架建议服务型业务客户管理服务网络管理服务方案管理服务协议管理服务交付管理通用客户服务能力建立认知沟通需求订立交易执行服务管理满意通用客户服务交付流程级回访管理投诉管理客户关怀管理满意度管理城市燃气业务零散户开发呼叫中心在零散户开发和市场开发业务流转中嵌入呼叫中心在售后服务调度管理和追踪嵌入通用客户服务交付流程二级流程组织信息化平台支撑客户多渠道多方式客户信息传导体系绩效全方位高权重满意度考核体系驱动力项目组织与分工推广项目组董事局督委总监人资部门总监总经理接受训练沟通协调跟踪辅导收集资料项目总监推广项目领导小组组长张丽萍成员培训中心人员胡晓明组长王玉锁成员总部领导张丽萍郭伟张晓春主要管理者化工置业威远总部燃控股本部两广湖南浙江安徽豫陕江苏京冀辽山东安瑞科区域年月张国忠储俊严郭云若鲁金元何明镜刘增兵陈红吴晓军李相明刘广辉徐静云刘国武王绍辉张耀斌负责人葛学良赵少滨人数年月年月年月联系人张志梅鲍煊路林霞第阶段推广日程表实施培训总监辅导跟踪验收推广小组成员阶段辅导与顾问共同辅导验收研讨会议程资产管理流程分钟物流管理流程分钟休息客户关系流程分钟人力资源管理流程分钟项目小结分钟亮点与要点驱动力路线图能力与经历辅导式学习新时期工作方针满意度与忠诚度绩效谈话制度采购标准化职责分工图项目小结新奥燃气三年变革路线图春节后周工作思路和计划春节期间其他事项提请新奥管理层思考几个问题新奥项目组工作安排春季培训安排“新时期工作方针”阐述新奥燃气三年总体变革路线图思路取得战略与职能匹配与协同，实现从在位优势到能力优势转变管控模式战略绩效财务管理人力资源客户服务资产管理物流管理建设完善燃控股及成员企业董事会制度培育内部职业董事培育董事会开放文化明确规划职能归属完善绩效指导书培育战略规划能力实施考核及沟通制度设计资金集中方案余额监控限额管理收支两条线内部银行财务公司共享服务中心详细设计实施共享服务中心成员企业总经理能力评估专业知识培训及四级认证成员企业中层经理能力提升全体员工人力资源部门制职能定位与转型通用服务平台框架设计服务交付管理优化推广服务协议管理优化推广服务方案管理优化推广改进服务网络管理优化推广改进服务客户管理优化推广改进规划工程运作模式运营资产报废标准化协同供应商管理实施协同订单管理市场分析金融建模与上下游供应链流程优化三年变革路线图摘要上下上下年“催化剂”项目流程简化财务和资产系统管理层能力强化呼叫中心和系统系统整合集团组织及流程简化集团共享中心系统领导力发展决策支持催化期试行期产出期固化期整合期试点单位管理层转型基础能力转变观念和多年工作习惯不是朝夕事情适当变革方法可以使变革曲线变得平缓乐观与期望胜利曙光变革实施困惑混乱员工认同经过宣传和推动，年下半年出现第个高潮年将处于艰难时期，需要坚定支持和广泛参与上下上下年催化期试行期产出期固化期整合期尽量参与进来选择合适路线控制期望，避免过载让业绩说话寻求领导和专家力量团结切可以团结力量稳扎稳打挺住挑战自己领导力客观审视取得成绩，再次夯实基础在春节后周里，可以细化优化或简化管理及业务流程，同时利用每周五与试点单位现场工作，确保流程可以落地单周周五，业务组在试点单位现场双周周五，管控组在试点单位现场日期工作周战略绩效战略绩效流程职责绩效标组织优化整合各流程绩效考核指标方案实施辅导经验总结，后续建议财务资金集中管理模式框架设财务共享中心高阶流程设计实施建议成员企业总经理培养职责分工流程简化优化实施建议客户服务执行落地类客户服务二级流程优化含组织绩效战略前瞻类客户服务能力框架高层描述流程绩效整合资产资产生命周期管理总体流程，相应组织建议规划流程工程流程相应组织和考核指标调整建议物流采购工程设计标准化协同流程优化职责考核模版设计实施辅导提请新奥管理层思考几个问题除了全面信息化，新奥燃气在年还有哪几项重点工作干部管理权利回归到业务单位，应该遵循哪些原则是否制度性地建设产业集团董事会是否制度性地建设产业集团战略规划能力工程监管是否采取进度质量成本三合管理方式除了行政命令，还有哪些驱动力推动财务转型燃气控股其他职能部门如何顺利转型春节期间其他事项新奥项目组工作安排每位项目组成员读本书，并且提炼出最精彩页每个小组根据项目进展安排春节三周工作，月日检查作业项目组成员评价春季培训安排方案遵照既定培训时间安排，个半天方案二集中在位总经理和主任，个半天，研讨式培训“新时期工作方针”阐述月日以前提交给高层领导，修正确认下发十年转型努力朝向个目标“个服务型”。

统流程统管理体系统工具和数据库集成绩效评估体系业务渠道产品与服务地区行业客户商业客户十年中，服务业务以每年速度成长，最终成为了最大业务。

服务转型最终在资本市场得到了满意回报。

每股盈利股票价格通用客户关系管理流程公司客户满意管理”客户满意“是什么通过产品或服务，客户需求和期望得到满足甚至超出，从而使客户产生再次购买倾向，品牌忠诚度和向其他客户推荐意愿。

”交易满意“在每个交易中，从销售到产品服务交付，向客户提供卓越客户体验。

“客户满意管理”主要组成投诉管理保密年月日新奥集团流程优化与规划项目客户关系组研讨会战略理解与现状分析阶段回顾战略理解和现状分析战略理解现状分析点廊坊燃气分析新奥业务已经从“攻城掠地”高速扩张期进入市场“精耕细作”和新业务培育稳健经营期。

新奥必须具备“客户需求深刻洞悉和个性满足”“客户业务快速响应和协同执行”和“客户反馈及时处理和学习利用”三种核心战略能力。

新奥客户服务业务指导思想必须从“财务控制”角度转型到从“客户需求”角度。

燃气控股已经建立套比较完整客户服务流程体系和规范。

这套体系和规范是行之有效。

相对较高客户服务水平关键原因高层驱动把手垂范和持续创新改进机制。

现状分析面成员企业分析目前流程体系没有实现从“客户需求”来评价流程合理性。

大多数成员企业没有严格执行控股总结先进实践提炼制定客户服务业务流程，而且实际执行五花八门。

“服务监督评价”只有规范，造成成员企业有不执行，有马虎执行。

战略理解与现状分析阶段回顾总体挑战和初步思路如何在城市天然气作为垄断性行业背景下，在企业中真正把“为顾客创造满意”市场化理念溶入每个员工日常工作中，成为工作重点，从而实现战略落地。

总体挑战