制 胜，在供应链中建立自己的核心价值实现从单企业竞争到供 应链竞争。

但是仅仅依靠传统供应链的通讯交易与管理手段， 不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用 信息技术手段，构建电子化供应链才是管理的根本出路。

全程供应链的模式扩展了供应链管理的内涵。

它运用供应链管 理思想，整合企业的上下游的产业，将产业上游供应商产业 下游经销商客户物流运输商及服务商零售商以及往来 银行进行体化的整合，构成个电子全程供应链网络，以消 除整个供应链网络上不必要的运更多免费下载，尽在管理资源吧 企业管理现状问题分析 企业经营组织结构图 为适应市场经济发展需要，逐步形成以杭州为决策中心，衢州 本埠为主要生产基地，向沿海开放城市辐射发展，并加快走向 国际，逐步建立国外分支机构的运作模式。

巨化现有的经营组 织结构图和整体业务布局如下图所示 巨化集团公司 巨 化 铝 业 公 司 衢 州 巨 化 集 团 进 出 口 公 司 杭 州 巨 化 新 联 化 工 有 客户为中心快速响应客户个性化需求的管理相对应的是全 程供应链管理。

现代社会需要企业共同纳入个供应链协同制 造来快速响应客户需求。

在当今社会分工日益细化的今天，当客户个性化需求不断发生变 客 户需求产品生命周期市场增长竞争规律或性质等等， 场新的管理革命正在进行，企业必须寻求能够突破传统约束的 管理理论和方法，以获得企业持续的发展。

适应时代变迁的全程供应链管理 与以在工作本身，也不在工作的人， 而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，传统的专业化 分工已经越来越不能满足现代企业管理实践的需要，大规模生 产已经被大规模定制所替代。

企业正面临着巨大的变化，如驾于整个组织的目标之 上。

这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高， 但却弱化了整个组织的功效。

管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量正成为 无形的障碍，人们发现，问题不机和决策过程失误。

由于指挥路线 过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问 题无人负责。

此外，在科层制管理体制下，各子分公司及部门往往会 精心构思自己的行为，使自己的目标凌司都能找到其踪影，而大企业更是深 深地打上了它的烙印。

科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着 企业规模的扩大延长了信息沟通的渠道从而增加信息传递 的时间可能会导致延误时理层次较多时，企业就趋向高耸式 结构，反之则趋向扁平式。

工业革命初期，科层制以其动作稳定持续并可预见的特 点，盛行时。

这种注重纵向分工强调命令控制的高耸式等 级体制在今天任何家公 织规模扩大到定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领 导。

然而在企业规模定的情况下，管理幅度与管理层次成反 更多免费下载，尽在管理资源吧 比。

当管理幅度较小，而管理论导致了 金字塔式的科层制组织模式，企业管理层次重叠冗员多 成本高浪费大对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进 步发展。

企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制。

当组机械 制造等工业的在初期的迅猛发展。

几个世纪以来，劳动分工理论直把中心放在个别作业效 率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主 义和见树不见林的盲点。

并且制度化管理为代表的著作中系统地阐述了制 度化管理理论。

在过去的年中，基于劳动分工理论和 制度化管理理论的管理思想得到极大的发展，并取得了巨 大的成就，它的组织力量大大推动了化工汽车钢铁亚当斯密斯在国富论中首 次提出劳动分工理论以来，这种分工理论就深刻地影响着 企业的组织形式和管理模式。

年，弗雷得里克泰勒 在以科学管理原理竞争压 力。

以上几个方面，可以归纳为影响当今时代中国企业生存与发展 的三股力量，即是顾客竞争和变化，时代的发展要求我们 必须审视我们由来已久已经习惯了的企业运作和管理模式。

年，自从，拥有极强的产品研发能力雄厚 的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。

近年来纷纷以合资独资方式在中国市场中进行研发生产 销售高附加值产品，对国内化工企业的发展造成巨大的何企业都要承受来自跨国公司的竞争压力。

在化工行业，国际跨国集团如 日本旭硝子大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些 跨国企业不仅整体实力强大不断加剧 更多免费下载，尽在管理资源吧 随着各国市场的开放信息化管理手段的运用，企业发展已进 入国际化发展空间。

全球经济体化不可逆转，企业竞争将不 再受地域限制，任地等待了。

这也意味 着产品的生命周期不断缩短，企业如果不能即时对市场需求变 化做出快速响应，不能在短时间内开发生产并销售出其产品， 就会面临被淘汰出局的威胁。

竞争空间不断扩大，激烈程度不地等待了。

这也意味 着产品的生命周期不断缩短，企业如果不能即时对市场需求变 化做出快速响应，不能在短时间内开发生产并销售出其产品， 就会面临被淘汰出局的威胁。

竞争空间不断扩大，激烈程度不断加剧 更多免费下载，尽在管理资源吧 随着各国市场的开放信息化管理手段的运用，企业发展已进 入国际化发展空间。

全球经济体化不可逆转，企业竞争将不 再受地域限制，任何企业都要承受来自跨国公司的竞争压力。

在化工行业，国际跨国集团如 日本旭硝子大金等公司纷纷抢滩国内市场，这些 跨国企业不仅整体实力强大，拥有极强的产品研发能力雄厚 的技术和资金能力，同时，还拥有较强的品牌和市场运作能力。

近年来纷纷以合资独资方式在中国市场中进行研发生产 销售高附加值产品，对国内化工企业的发展造成巨大的竞争压 力。

以上几个方面，可以归纳为影响当今时代中国企业生存与发展 的三股力量，即是顾客竞争和变化，时代的发展要求我们 必须审视我们由来已久已经习惯了的企业运作和管理模式。

年，自从亚当斯密斯在国富论中首 次提出劳动分工理论以来，这种分工理论就深刻地影响着 企业的组织形式和管理模式。

年，弗雷得里克泰勒 在以科学管理原理为代表的著作中系统地阐述了制 度化管理理论。

在过去的年中，基于劳动分工理论和 制度化管理理论的管理思想得到极大的发展，并取得了巨 大的成就，它的组织力量大大推动了化工汽车钢铁机械 制造等工业的在初期的迅猛发展。

几个世纪以来，劳动分工理论直把中心放在个别作业效 率的提升上，而忽视了整个流程的优化，产生了缰化的本位主 义和见树不见林的盲点。

并且制度化管理理论导致了 金字塔式的科层制组织模式，企业管理层次重叠冗员多 成本高浪费大对市场反应迟缓等缺陷，阻碍了企业的进 步发展。

企业等级结构的形成的根本原因是有效管理幅度的限制。

当组 织规模扩大到定程度，必须通过增加管理层次来保证有效领 导。

然而在企业规模定的情况下，管理幅度与管理层次成反 更多免费下载，尽在管理资源吧 比。

当管理幅度较小，而管理层次较多时，企业就趋向高耸式 结构，反之则趋向扁平式。

工业革命初期，科层制以其动作稳定持续并可预见的特 点，盛行时。

这种注重纵向分工强调命令控制的高耸式等 级体制在今天任何家公司都能找到其踪影，而大企业更是深 深地打上了它的烙印。

科层制中组织层次过多会引起沟通成本的剧增，并且随着 企业规模的扩大延长了信息沟通的渠道从而增加信息传递 的时间可能会导致延误时机和决策过程失误。

由于指挥路线 过长，上下级关系不确定，会造成管理上的真空地带，遇到问 题无人负责。

此外，在科层制管理体制下，各子分公司及部门往往会 精心构思自己的行为，使自己的目标凌驾于整个组织的目标之 上。

这种分散主义和利益分歧，或许能够实现局部利益的提高， 但却弱化了整个组织的功效。

管理过度细化，使得管理成本加大，日见膨胀的信息量正成为 无形的障碍，人们发现，问题不在工作本身，也不在工作的人， 而是在整个流程的结构，在信息技术的推动下，传统的专业化 分工已经越来越不能满足现代企业管理实践的需要，大规模生 产已经被大规模定制所替代。

企业正面临着巨大的变化，如客 户需求产品生命周期市场增长竞争规律或性质等等， 场新的管理革命正在进行，企业必须寻求能够突破传统约束的 管理理论和方法，以获得企业持续的发展。

适应时代变迁的全程供应链管理 与以客户为中心快速响应客户个性化需求的管理相对应的是全 程供应链管理。

现代社会需要企业共同纳入个供应链协同制 造来快速响应客户需求。

在当今社会分工日益细化的今天，当客户个性化需求不断发生变 化企业要做到完全实现快速响应时，仅仅依靠企业本身已显得 力不从心。

因为这需要营销环节研发与设计环节生产制造环 更多免费下载，尽在管理资源吧 节外协制造环节采购环节物流配送环节等同步快速响应， 即整个供应链的快速响应。

但是供应链本身具有跨边界跨组织 实体跨地域的物理特征。

因此当今时代变革对企业管理的挑战 就是如何实现从注重内部管理向供应链管理的转变，以有效缩短 供应链中各环节间的响应时间，并降低供应链物流各环节的库存 量。

有效的供应链策略应当是从内部资源计划到尽可能利用社会资 源构建自己的供应链，供应链对客户需求的同步响应，以快制 胜，在供应链中建立自己的核心价值实现从单企业竞争到供 应链竞争。

但是仅仅依靠传统供应链的通讯交易与管理手段， 不能根本地改变对客户个性化需求的快速响应，只有充分利用 信息技术手段，构建电子化供应链才是管理的根本出路。

全程供应链的模式扩展了供应链管理的内涵。

它运用供应链管 理思想，整合企业的上下游的产业，将产业上游供应商产业 下游经销商客户物流运输商及服务商零售商以及往来 银行进行体化的整合，构成个电子全程供应链网络，以消 除整个供应链网络上不必要的运更多免费下载，尽在管理资源吧 企业管理现状问题分析 企业经营组织结构图 为适应市场经济发展需要，逐步形成以杭州为决策中心，衢州 本埠为主要生产基地，向沿海开放城市辐射发展，并加快走向 国际，逐步建立国外分支机构的运作模式。

巨化现有的经营组 织结构图和整体业务布局如下图所示 巨化集团公司 巨 化 铝 业 公 司 衢 州 巨 化 集 团 进 出 口 公 司 杭 州 巨 化 新 联 化 工 有 限 公 司 衢 州 巨 化 兴 化 有 限 公 司 衢 州 巨 化 工 程 设 计 有 限 公 司 衢 州 浙 江 工 程 设