1、的哲学 美国人 •宗教神论 •是非观 •责任主体“我” 日本人 •宗教神社独尊组织执行 激励团队 挨着板子 自身提升 第讲认识中基管理层 第二讲“人”与“人力资源” 第三讲团队建设与激励 第四讲面试访谈与沟通 第五讲计划与目标管理 第六讲自我影响力 高 中 低 影响力成就导向亲和力 高 中 低 管理者 成就导向亲和力影响力 高 中 低 领导者 胜任条件 中基层管理人员 肩负责任 顶着指标承传文化 有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。 较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工 作成果，具备良好的协作精神职业境界敬业精神。 中级 专业人员 成就导向亲和力控能力。 具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对 系统领域的个方面。

2、异因素 人为偶然因素 非人为偶然因素 下周关键因素估计 下周改进计划 决策执行效率评估 决策执行效率分析 企业人力资源管理的新视角 把人才当成客户 独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强 构建企业智力资本优势并保持它的独特性，成为人力资源管理的核 心任务 企业的核心技能，在些程度上，开始集中表现在员工的核心技能， 及线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握 人的“产能”与组织的运营能力存在因果关系，与人需要的满足程 度存在相关关系。 人的两个“命脉” 其需求。 物质的东西或工具性的事物， 满足人的需求。 其二欲望。 价值观理念性的东西，满 足人的欲望。 尊重 “不同的人因有不同的特点而有价值”。 质量 “麦当劳的员工人数是思科的倍，但是，市场价值只有思科。

3、懂得克服困难，有效实现目标。 能够对自身所承诺的短期中期目标负责，能够为他人做贡献， 具备定的工作主动性，自觉配合他人的工作，维护本团队的荣誉。 具备定的基础知识工作经验，良好的专业知识与工作技能， 能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。 基础级 基本定位基本任职资格续 具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好 的指导调控能力。 具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对 系统领域的个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。 能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识 说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。 较高的专业知识水平与综合的知识背景，能够运用知识去提升工 作成果，具备良好的协作精神职业境界敬业精神。 中级 专业人员 成。

4、有共同的非个性化的协作目标 共同的目标 团队协同贡献交换与分配过程的统 当个人有能力克服环境的限制时协同不可能发生 当协同可望突破这种限制或可望获得更多剩余，协同过程发生 这种协同过程的持续，取决于成员贡献过程的持续，以及贡献的强度 成员能否持续作贡献，取决于贡献与满足之间的对等交换过程，即个人 与组织的交换过程 这种交换过程就是价值的分配过程物质利益与社会利益。 “精品书屋”与您精彩分享 精品文档精品文档 中层管理 人员技能培训 第讲认识中基管理层 第二讲“人”与“人力资源” 第三讲团队建设与激励 第四讲面试访谈与沟通 第五讲计划与目标管理 第六讲自我管理与职业发展 主要内容 第讲认识中基管理层 第二讲“人”与“人力资源” 第三讲团队建设与激励 第四讲面试访谈与沟通 第五讲计。

5、关关系。 人的两个“命脉” 其需求。 物质的东西或工具性的事物， 满足人的需求。 其二欲望。 价值观理念性的东西，满 足人的欲，成为人力资源管理的核 心任务 企业的核心技能，在些程度上，开始集中表现在员工的核心技能， 及线员工面对客户的心态与态度，服务技能和服务的关键点的把握 人的“产能”与组织的运营能力改进计划 决策执行效率评估 决策执行效率分析 企业人力资源管理的新视角 把人才当成客户 独特人才的价值创造能力越强，企业的竞争力就越强 构建企业智力资本优势并保持它的独特性整的次数 人力资源指标调整的结果 偏 差 原 因 分 析 初期估计指标差异因素 初期估计人员差异因素 人为偶然因素 非人为偶然因素 下周关键因素估计 下周差异常 差 优良 计划达成的趋势分析。

6、十分 之”。 损益 “胜任则成为组织的优良资产潜在收益，不胜任将成为组织的负 债潜在亏损”。 中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想 激励与开发 “给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其 满足现在的发展要求，而不损害未来的发展需求。” 优秀 人才 吸 纳 维持 激 励 开发 从以下四个环节提升人力资源竞争力 第讲认识中基管理层 第二讲“人”与“人力资源” 第三讲团队建设与激励 第四讲面试访谈与沟通 第五讲计划与目标管理 第六讲自我管理与职业发展 主要内容 外围 “团队剖面” 拓展组 核心组 “团队成员” 乐于分工 精于业务 力于敬业 行于秩序 团队存在的三个必要条件 彼此能够互相进行信息交流 信息的交流 各自愿意作出贡献 贡献的意愿 。

7、握问题的实质，确定问题的边界。 能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识 说服他人，专业知识与工作技能， 能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。 基础级 基本定位基本任职资格续 具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好 的指导调控专业知识与工作技能， 能够提合理化建议，有效率意识与秩序观念，较好的工作态度。 基础级 基本定位基本任职资格续 具备良好的组织与计划管理能力，较强的理解与表达能力，较好 的指导调控能力。 具备较好的执行能力，对本专业领域有独到的见解，创造性地对 系统领域的个方面掌握问题的实质，确定问题的边界。 能够对所承诺的中短期目标负责，改进工作质量，能够运用知识 说服他人，有责任激励约束自身与下属人员，良好的责任意识。 较高的专业知识水平与。

8、综合的知识背景，能够运用知识去提升工 作成果，具备良好的协作精神职业境界敬业精神。 中级 专业人员 成就导向亲和力影响力 高 中 低 影响力成就导向亲和力 高 中 低 管理者 成就导向亲和力影响力 高 中 低 领导者 胜任条件 中基层管理人员 肩负责任 顶着指标承传文化 组织执行 激励团队 挨着板子 自身提升 第讲认识中基管理层 第二讲“人”与“人力资源” 第三讲团队建设与激励 第四讲面试访谈与沟通 第五讲计划与目标管理 第六讲自我管理与职业发展 主要内容 起于人 止于人 企 企业 “人”的哲学 美国人 •宗教神论 •是非观 •责任主体“我” 日本人 •宗教神社独尊 “神在心中，实用主义，门类繁多” •是非观明确 •责任主体“我们”中国人 •儒。

9、进行信息交流 信息的交流 各自愿意作出贡献 贡献的意愿 有共同的非个性化的协作目标 共同的目标 团队协同贡献交换与分配过展需求。” 优秀 人才 吸 纳 维持 激 励 开发 从以下四个环节提升人力资源竞争力 第讲认识中基管理层 第二讲“人”与“人力资源” 第三讲团队建设与激励 第四讲将成为组织的负 债潜在亏损”。 中基层管理人员应具备的人力资源的管理思想 激励与开发 “给组织创造价值的员工，是只能被激励而不能被压榨的人，要使其 满足现在的发展要求，而不损害未来的发望。 尊重 “不同的人因有不同的特点而有价值”。 质量 “麦当劳的员工人数是思科的倍，但是，市场价值只有思科的十分 之”。 损益 “胜任则成为组织的优良资产潜在收益，不胜任存在因果关系，与人需要的满足程 度存在相。

10、 分析要素具体化第周第二周第三周第四周 执 行 过 程 业绩指标调整的次数 业绩指标调整的结果 人力资源指标调计数结果的初步差异分析 比 率 实 际 完 成 计 划 以上 以下 计划达成比率趋势图执行效果评价等级 异常 正常 薪酬 可变薪酬 培训费用 聘用费用 计划实际实际计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析 团 队 整 体 生产率 固定薪酬 可变薪酬 培训费用 聘用费用 下期的对策 “神在心中，实用主义，门类繁多” •是非观明确 •责任主体“我们”中国人 •儒道佛三家 •是非观圆满大于是非 •责任主体“我”或“我们” 展 组 生产率 固定管理与职业发展 主要内容 起于人 止于人 企 企业 “人”。

11、与目标管理 第六讲自我管理与职业发展 主要内容 中基层管理人员的角色 组织 层级基本 定位 胜任 条件 组织层级 领导 自我 领导 他人 领导 业务 领导 变革 个人 领导自己 重点是时间 管理作业 管理专业 管理等。 团队领导 管理团队与 个人 部门领导 工作技能的 要求改变了 专业管理与 人的管理分 离出来 责任扩大， 注重竞争公 司资源。 业务领导 不仅平衡资 源，还要考 虑目标 公司领导 公司运营 战略发展 经营结果 基本定位基本任职资格 能够根据事实的变化了的情况，做出正确的判断，处理例常性 的工作问题，懂得专研业务知识和学习的价值。 能够自如地承担工作，熟练地掌握工作要领，按照承诺完成工作， 知道如何改进工作，。

12、佛三家 •是非观圆满大于是非 •责任主体“我”或“我们” 展 组 生产率 固定薪酬 可变薪酬 培训费用 聘用费用 计划实际实际计划显著性有利或不利差异累计差异原因分析 团 队 整 体 生产率 固定薪酬 可变薪酬 培训费用 聘用费用 下期的对策 计数结果的初步差异分析 比 率 实 际 完 成 计 划 以上 以下 计划达成比率趋势图执行效果评价等级 异常 正常 差异常 差 优良 计划达成的趋势分析 分析要素具体化第周第二周第三周第四周 执 行 过 程 业绩指标调整的次数 业绩指标调整的结果 人力资源指标调整的次数 人力资源指标调整的结果 偏 差 原 因 分 析 初期估计指标差异因素 初期估计人员差。

参考资料：

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