1、鼓励了所期望的行为 •所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 •关键业绩指理人员追求短期成果，而非对成 长的投资 •关键业绩指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润 •关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标致 •指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造排序 •可控制 •可计算 •公正公平 •整体性 •平衡取舍 •支持各个职能 说明问题 •关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面 •关键业绩指标是否会误导经，并可以量化地或客观地表达 •指标是否具有标准可衡量 •定义和计算方法是否明确统 •量化的 •易于衡量 •明确定义并易理解 •对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先提 供个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 。

2、理解 •对价值的驱动力 •相关性 •有重点的且经优 先排序 •可控制 •可计算 •公正公平 •整体性 •平衡取舍 •支持各个职能 说明问题 •关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单 个方面 •关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成 长的投资 •关键业绩指标是否体现了平衡取舍如市场份额与利润 •关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标致 •指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值 的创造相连 •关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 •关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为 •所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标 •关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩 •业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的应有以下几个特点 。

3、的影 响不是很大 示意 权重设定原则考察指标的重要性影响力可 测性等因素 分销事业部总经理 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 渠道贴牌 战略 重要性 受约人 影响力 可测性权重 比例 高 低以分销业务为例 权重 分配 权重设定的些经验 关键高层岗位关键业绩指标的权重指导原则 财务类指标 服务类营运 类指标 员工管理指标 总经理营销服务 中心部门 网络中心 部门 职能部门 人力资源 综合部 总经理的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门。

4、成功所需的技能,品 质,和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 •不易定量衡量业绩的岗位人力,行政 后勤 •需要很高的独特技能,更应衡量专业 知识,而不是通用技术或管理能力审 计,研究,法律 •新业务如风险投资 最适用的地方 高 低 资料来源麦肯锡分析 工作目标不太适用于 •有定量业绩指标的岗位资产管理项 目经理 •对业绩有更高的责任的高层管理人员 业务部经理 •个人业绩更重要的岗位销售 衡量难定量的业绩组成 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准,减少评估中的主观 因素 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 雇员姓名职位财务部总经理总得分 业务单元主管经理总权重 个人工作目标与目的 每名员工设定个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评。

5、时间需达成 致意见。 年初设定年度总结 工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 按时提交财务分析报告在季度结束天内提交财务报告，财研究,法律 •新业务如风险投资 最适用的地方 高 低 资料来源麦肯锡分析 工作目标不太适用于 •有定量业绩指标的岗位资产管理项 目经理 •对业绩有更高的责任的高层管理人员的技能,品 质,和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 •不易定量衡量业绩的岗位人力,行政 后勤 •需要很高的独特技能,更应衡量专业 知识,而不是通用技术或管理能力审 计,•直接经营管理及业务 人员以为主 应用•支持职能性人员以 为主 好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支 持性部门 衡量在该岗位成功所需•衡量定性的效果• 行为导向 •由主管经理评分得出 •可以考。

6、 特殊的类工作目标设定定性 指标更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 •由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 •由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 •衡量定量结果 •结果导向 •由客观计算公式得出 •侧重考察当期业绩 •侧重考察对经营成果 •有直接控制力的工作 不同点•衡量定性的效果• 行为导向 •由主管经理评分得出 •可以考察长期性工作 •可以考察对经营成果 •无直接控制力的工作 与相互结 合，实现对业绩 的全面客观 准确衡量 •直接经营管理及业务 人员以为主 应用•支持职能性人员以 为主 好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支 持性部门 衡量在该岗。

7、可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 •是否可以得到这个数据高层领导决定并被考核者认同的 •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由指标是推动公司价值创造的驱 动因素 关键业绩指标是关键业绩指标能 •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩 建议位臵 可选范围 短期长期 个人公。

8、业务单元 平等对待区别对待 可达到的挑战性的 定量定性 关键业绩性 权重•在指标中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面 目标•朝着更高的挑战性目标努力，以 进步驱动组织结构内部的业绩 改善 指标类型•对有形的结果和无形的性 权重•在指标中使用不同的权重，以保 证管理层把重点放在最重要的指 标上面 目标•朝着更高的挑战性目标努力，以 进步驱动组织结构内部的业绩 改善 指标类型•对有形的结果和无形的质量都进 行衡量，以全面评估总体业绩 建议位臵 可选范围 短期长期 个人公司业务单元 平等对待区别对待 可达到的挑战性的 定量定性 关键业绩指标是推动公司价值创造的驱 动因素 关键业绩指标是关键业绩指标能 •对公司战略目标的分解，并随公司战 略的演化而被修正。

9、的技能,品 质,和价值观 好的工作目标应 工作目标更适用于 •不易定量衡量业绩的岗位人力,行政 后勤 •需要很高的独特技能,更应衡量专业 知识,而不是通用技术或管理能力审 计,研究,法律 •新业务如风险投资 最适用的地方 高 低 资料来源麦肯锡分析 工作目标不太适用于 •有定量业绩指标的岗位资产管理项 目经理 •对业绩有更高的责任的高层管理人员 业务部经理 •个人业绩更重要的岗位销售 衡量难定量的业绩组成 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准,减少评估中的主观 因素 工作目标设定由上级主管在期末评分得出 雇员姓名职位财务部总经理总得分 业务单元主管经理总权重 个人工作目标与目的 每名员工设定个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及。

10、长期性工作 •可以考察对经营成果 •无直接控制力的工作 与相互结 合，实现对业绩 的全面客观 准确衡量 过程 •由主管经理设定，并经员工认同 共同点 工作目标设定 •衡量定量结果 •结果导向 •由客观计算公式得出 •侧重考察当期业绩 •侧重考察对经营成果 •有直接控制力的工作 不同点定性 指标更完整地考核岗位的全面工作 关键业绩指标 •针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 •由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动 因素 •反映关键经营活动的效果，而非全部操作标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的 业绩 •业绩是否可以轻易地造假或歪曲 好的应有以下几个特点 特殊的类工作目标设定并与经济价值 的创造相连 •关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素 •关键业绩指标是。

11、标准及时间需达成 致意见。 年初设定年度总结 工作目标与目的设定评估标准及时间权重实际业绩级别 按时提交财务分析报告在季度结束天内提交财务报告，财务报表及分析报告均准时提交无延误 天内提交规定的分析报告 财务信息准确完整财务报告包含了全部重要信息，财务报告信息基本完整准确， 且统计计量规范准确，查询时能提查询中有板有数次统计口径不致 供完整数据及解释需要进行调整 成功协调预算谈判程序为年度预算谈判提供完整信息及对预算提供了非常有效的支持，工作 时协调及充分支持，按时完成预算过程日程安排合理，资源调动充分，为管 理大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数 大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化,而 传统的用户号 线放装指标对 公司效。

12、 •能有效反应关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数 •分定量指标和定性指标两大部分。其 中定量指标部分包括财务指标和服务 经营运作指标。定性指标包括与业务 发展战略相致的软性参数等 •对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映 •由高层领导决定并被考核者认同的 •使高层领导清晰了解对公司价值最 关键的经营操作的情况 •使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动 •有力推动公司战略的执行 •为业绩管理和上下级的交流沟通提 供个客观基础 •使经营管理者集中精力于对业绩有 最大驱动力的经营方面 可衡量性 重大影响 可操作性 平衡性 性质 •是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达 •指标是否具有标准可衡量 •定义和计算方法是否明确统 •量化的 •易于衡量 •明确定义并易。

参考资料：

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[2]培训课件：高效的沟通技巧.ppt_中文版高速下载（第30页，发表于2022-06-24 22:55）

[3]培训课件：改善意识与改善能力提升.ppt_中文版高速下载（第39页，发表于2022-06-24 22:55）

[4]培训课件：高级会议管理技巧.ppt_中文版高速下载（第82页，发表于2022-06-24 22:55）

[5]培训课件：高绩效执行力课程.ppt_中文版高速下载（第97页，发表于2022-06-24 22:55）

[6]培训课件：岗位分析与岗位评估.ppt_中文版高速下载（第40页，发表于2022-06-24 22:55）

[7]培训课件：顶尖职场心态修炼.ppt_中文版高速下载（第58页，发表于2022-06-24 22:55）

[8]培训课件：服装导购金牌店员训练提升.ppt_中文版高速下载（第154页，发表于2022-06-24 22:55）

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[10]培训课件：服务艺术与沟通技巧.ppt_中文版高速下载（第14页，发表于2022-06-24 22:55）

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[12]培训课件：巿场企划及企划实务.ppt_中文版高速下载（第102页，发表于2022-06-24 22:55）

[13]培训课件：房地产顾问销售技巧培训.ppt_中文版高速下载（第69页，发表于2022-06-24 22:55）

[14]培训课件：房地产公司战略规划报告.ppt_中文版高速下载（第37页，发表于2022-06-24 22:55）

[15]培训课件：饭店客房与服务管理.ppt_中文版高速下载（第218页，发表于2022-06-24 22:55）

[16]培训课件：饭店菜品推销技巧.ppt_中文版高速下载（第33页，发表于2022-06-24 22:55）

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[18]培训课件：店铺销售技巧五步训练法（第76页，发表于2022-06-24 22:55）

[19]培训课件：店面客户满意实战.ppt_中文版高速下载（第45页，发表于2022-06-24 22:55）

[20]培训课件：店面管理与导购技巧.ppt_中文版高速下载（第71页，发表于2022-06-24 22:55）