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和主管应确保他们的努力能够支持对于组织具有重要性的更大目标。
本体系不仅重视评价完成了什么目标，还重视那些目标是如何完成的。
要使企业和个人达到真正成功，要求要在什么和如何两方面都有强劲表现。
我们通过将实际结果与工作要素和有明确性可衡量性可实现性实际性和时限性的目标进行对比来评价完成了什么。
我们通过与职位相关的选定的工作能力进行比较来评价他们如何完成，以确保员工完全理解。
组织给每项工作能力进行定义来确保对技术知识和行为的致理解。
企业并购后的文化整合研究以公司并购案为例第六章结论第六章结论本文的结论兼并收购，作为种实现企业迅速成长的手段，越来越受到各行各业人士的重视。
然而，尽管并购浪潮次次地在世界范围内掀起，真正能在其中实现壮大自己目标的企业却很少。
企业也就是在这样的屡败教训中学会了重视兼并收购过程中企业文化整合的必要。
因此都有其独特的企业文化，文化构成了企业最大的软性资源和竞争能力，是现代企业管理的最高境界。
在并购中只有重视双方企业的文化特质和文化特性，才能有效促进企业文化优势的发挥，才能达到实现企业并购的协同效应，最了解研究表明成功实施并购战略的企业，其成功的关键是从构建强化和培育企业核心竞争能力的角度来考虑其并购战略。
而企业文化是企业保持可持续发展的基本驱动力，是企业核心竞争能力的内在底蕴和表现形式，每个企业并购企业双方的文化差异详细的并购后整合计划及实施收购后无整合计划并购目标明确对行业或目标公司缺乏足够了解双方企业文化整合良好对目标公司管理不善双方管理层合作良好缺乏并购经验对目标公司及行业有足够的整合排名第三，而在并购失败的因素中，双方企业文化不兼容排列第。
第章导论企业并购后的文化整合研究以公司并购案为例表研究的并购成功与失败的因素并购失败的因素并购成功的因素最难整合的莫过于企业文化的整合，因为文化的整合涉及对人的思想和行为的改变。
另据克普尔和莱布朗德通过对家企业的进行调查发现在并购成功因素中，良好的企业文化效应。
这个观点和毕马威全球并购整合业务合伙人先生在总结当今并购的现象极其类似，他指出当今世界上的并购后企业未能实现期望的商业价值，失败源于并购后的整合过程，而并购后过连续几年对家大公司的调查结果表明并购失败的占，未知前途的占，而成功的只有。
对于我国企业的并购结果目前虽然没有较为权威的统计数据，但是个普遍接受的观点是其成功率很低，而且常常给优势企业带来负式的兼并成长起来的，几乎没有家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
但是，企业并购并不是如其表面样风光，有数据表明，与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。
麦肯锡公司的企业领导中心经浪潮，造就和壮大了许多大型企业，受到理论界和企业界的普遍关注。
美国著名学者诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒在对美国前家大公司进行深入研究后，得出这样的结论没有家美国大公司不是通过种程度种方外部扩张，如企业并购等形式来实现企业的迅速成长。
由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累来实现扩张具有时间上的优势，能够在短时间内迅速适应企业自身的需要，世纪以来，世界经济生活中出现数次企业的并购题背景随着经济全球化的进步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模降低成本增加利润，进而增强综合竞争力。
近代企业成长主要有两个途径是通过自身积累来扩大规模二是通过的近期措施二公司并购案中文化整合的远期建议第六章结论本文的结论二本文的不足之处与进步改进设想参考文献附件致谢企业并购后的文化整合研究以公司并购案为例第章导论第章导论选容四公司企业文化整合模式选择第四章公司并购案文化整合存在的问题企业文化整合存在的问题二企业文化整合存在问题的原因第五章公司并购案中文化整合的改进公司并购案中文化整合基本理论企业文化层次理论二企业文化整合理论三企业文化整合模式四企业文化整合基本思路第三章公司并购案中文化整合的实施并购背景二公司企业文化整合流程三公司企业文化整合内目录第章导论选题背景二选题意义三国内外研究现状四本文的研究方法与框架五本文的创新简介第二章。
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目录第章导论选题背景二选题意义三国内外研究现状四本文的研究方法与框架五本文的创新简介第二章基本理论企业文化层次理论二企业文化整合理论三企业文化整合模式四企业文化整合基本思路第三章公司并购案中文化整合的实施并购背景二公司企业文化整合流程三公司企业文化整合内容四公司企业文化整合模式选择第四章公司并购案文化整合存在的问题企业文化整合存在的问题二企业文化整合存在问题的原因第五章公司并购案中文化整合的改进公司并购案中文化整合的近期措施二公司并购案中文化整合的远期建议第六章结论本文的结论二本文的不足之处与进步改进设想参考文献附件致谢企业并购后的文化整合研究以公司并购案为例第章导论第章导论选题背景随着经济全球化的进步发展，无论来自国内还是国际的竞争将越来越激烈，这就要求企业扩大规模降低成本增加利润，进而增强综合竞争力。
近代企业成长主要有两个途径是通过自身积累来扩大规模二是通过外部扩张，如企业并购等形式来实现企业的迅速成长。
由于通过企业并购实现扩张较之通过企业自身积累来实现扩张具有时间上的优势，能够在短时间内迅速适应企业自身的需要，世纪以来，世界经济生活中出现数次企业的并购浪潮，造就和壮大了许多大型企业，受到理论界和企业界的普遍关注。
美国著名学者诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒在对美国前家大公司进行深入研究后，得出这样的结论没有家美国大公司不是通过种程度种方式的兼并成长起来的，几乎没有家大公司主要是靠内部扩张成长起来的。
但是，企业并购并不是如其表面样风光，有数据表明，与并购浪潮的蓬勃之势形成鲜明对比的是并购成功的案例非常少。
麦肯锡公司的企业领导中心经过连续几年对家大公司的调查结果表明并购失败的占，未知前途的占，而成功的只有。
对于我国企业的并购结果目前虽然没有较为权威的统计数据，但是个普遍接受的观点是其成功率很低，而且常常给优势企业带来负效应。
这个观点和毕马威全球并购整合业务合伙人先生在总结当今并购的现象极其类似，他指出当今世界上的并购后企业未能实现期望的商业价值，失败源于并购后的整合过程，而并购后最难整合的莫过于企业文化的整合，因为文化的整合涉及对人的思想和行为的改变。
另据克普尔和莱布朗德通过对家企业的进行调查发现在并购成功因素中，良好的企业文化整合排名第三，而在并购失败的因素中，双方企业文化不兼容排列第。
第章导论企业并购后的文化整合研究以公司并购案为例表研究的并购成功与失败的因素并购失败的因素并购成功的因素并购企业双方的文化差异详细的并购后整合计划及实施收购后无整合计划并购目标明确对行业或目标公司缺乏足够了解双方企业文化整合良好对目标公司管理不善双方管理层合作良好缺乏并购经验对目标公司及行业有足够的了解研究表明成功实施并购战略的企业，其成功的关键是从构建强化和培育企业核心竞争能力的角度来考虑其并购战略。
而企业文化是企业保持可持续发展的基本驱动力，是企业核心竞争能力的内在底蕴和表现形式，每个企业都有其独特的企业文化，文化构成了企业最大的软性资源和竞争能力，是现代企业管理的最高境界。
在并购中只有重视双方企业的文化特质和文化特性，才能有效促进企业文化优势的发挥，才能达到实现企业并购的协同效应，最终实现并购战略的预期目标。
综上所述，企业并购的成功与否不仅要注重并购企业战略框架的制定业务的整合等，更要注重企业并购后的文化整合，企业文化是企业核心能力的主要表现形式。
每个企业都有其独特的企业文化，它包括员工的价值观员工的工作热情创新能力经营策略和规章制度等，这些都是企业的灵魂，是经过长期沉淀积累下来的企业资源。
如果并购企业只注重物质设备资产等有形资产的调整与整合，那么并购双方将会貌合神离，最终导致并购的失败。
只有在并购时注意双方的文化差异，使两家企业中的文化优势互相促进和融合，从而使并购双方真正形成有机的整体，整合出个全新的具有企业个性特征的企业文化，并购行为才有望真正获得成功。
可以说并购企业的文化整合是在并购后的整合过程中最困难的任务，又是影响企业合并成功与否的最根本的因素。
二选题意义企业并购中，由于原有企业的国家不同传统不同制度不同规模不同管理水平不同行业与区域不同文化背景不同而形成不同的企业文化，具体表现为价值观念的差异经营思想的差异管理方式的差异以及行为方式和企业风企业并购后的文化整合研究以公司并购案为例第章导论俗的差异。
当并购发生并给目标企业的文化带来威胁时，人们立即会产生种对自身文化的强烈认同，保护自己的企业文化，以抵制的心态来反击文化入侵，从而直接导致了文化冲突。
文化差异对并购绩效的不良影响，主要在于它经常带来些问题和冲突，需要花费时间和精力处理，比如双方争员工的信任，让绩效的考核更加公开和透明。
平衡计分卡的框架体系包括四部分，通过财务指标与非财务指标达到过程管理与目标管理并重，兼顾短期和长期目标的目的，保持了两者之间的平衡。
绩效既然是企业文化的部分，为实施企业所要宣扬的企业文化，就必然将绩效这种工具运用在其中。
个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立种绩效导向的文化氛围，必须把有关人的各项决定岗位安排工资报酬晋升降级和解雇看成个组织的真正控制手段。
因为，有关人的各项决定将向组织中的每个成员表明，管理层真正需要的重视的奖励的是什么。
绩效导向需要分层次执行不同层次的人员绩效导向是不样的。
销售人员当然以销售业绩为主，管理人员以管理能力和管理方式为导向，绩效管理方法因人而异，但最终的目标是为企业文化服务，以企业文化的目标为终极目标。
精神激励和物质满足相结合建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感
TOP31【毕业论文】企业并购后的文化整合研究——以A-M公司并购案为例.doc文档免费在线阅读
