1、及中国核心力•以郑总翁总等为代表的高层管理人员具有优秀的人格魅力和卓越的领导力•金辉形成了“小户型短平快低成本高周转少品牌少广告”的经营模式•核心领导层具有敏锐的市场洞查和快速的决策能力•领导者倡导并构建了良生存危机金辉本阶段的危机未出现，我们认为是管理者具有与众不同的“人治能力”起到了关键作用管理者还能化解这些危机吗我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功领导能力金辉模式决策能力金辉文化执行能的绩效评估体系与考核办法•建设具有创新精神的企业文化•培养核心团队•确立独特竞争优势•围绕核心能力进行过程优化•建立精练型管理和决策体系第阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟建议企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度•确立与企业目标相适应的组织结构•职能定位•制定岗位职责•规范业。
2、建设具有创新精神的企业文化•培养核心团队•确立独特竞争优势•围绕核心能力进行过程优化•建立精练型管理和决策体系第阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟生存危机金辉本阶段的危机未出现，我们认为是管理者具有与众不同的“人治能力”起到了关键作用管理者还能化解这些危机吗我们认为金辉过去十年的成功，是以下关键要素的成功领导能力金辉模式决策能力金辉文化执行能力•以郑总翁总等为代表的高层管理人员具有优秀的人格魅力和卓越的领导力•金辉形成了“小户型短平快低成本高周转少品牌少广告”的经营模式•核心领导层具有敏锐的市场洞查和快速的决策能力•领导者倡导并构建了良好金辉文化，其核心是情感化管理•公司中层管理团队具有优秀的执行能力金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在年达到亿销售额，成为中国地产界的流品牌企业•金辉已经迈出福州地区，逐步向福州。
3、析四金辉集团管理提升整体解决思路五致谢及其它目录管理诊断简述二金辉十年发展历程回顾与总结三金辉管理现状评估及分析企业管理现状综合评估对组织职位体系现状的分析对流程实施现状的分析对人力资源管理现状的分析四金辉集团管理提升整体解决思路五致谢及其它目录企业成功七要素评估组织诊断总体评分战略组织结构制度领导风格价值观人员素质技能招聘配置培训与发展薪酬福利绩效管理员工关系战略技能制度员工工满意度知识管理人事事务管理人力资源管理流程制度职业生涯规划素质测评体系绩效管理体系人力资源管理信息化绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励金辉地产目前的人力资源管理工作尚处于传统的人事管理阶段，需要持续不断的建设以达到人力资源管理阶段，以至人力资本管理阶段金辉公司目前的招聘工作比较简单，但缺少招聘标准面试流程和甄选标准，同时在。
4、比较分析万科案例混沌期无战略边缘期战略形成调整期战略实施年成立，经营办公设备视频器材年兴办工业年进入房地产年，初步形成商贸工业房地产文化传播四大经营架构年确定综合商社发展模式年，住宅业上升到年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务年月开始跨地域房地产业务的发展年股在深交所挂牌交易年实行重大股份制改造，华润成为第大股东年制定年规划年销售亿，利润亿完善期战略完善年提出三大策略客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略年确立城市居民住宅为主导业务标杆企业比较项目金辉地产万科地产企业规模总资产亿，年地产销售额完成亿总资产亿元，净资产亿元总人数人房地产开发系统共有员工人，平均年龄岁管理层学历构成本科，大专以下硕士，本科，大专以下地产学历构成本科占，大专占，大专以下点。博士占，硕士占，本科占，大专占，大专以下占人员构成专业技术人员人，占全员，其中工。
5、打下基础现行绩效管理制度存在相对简单，对公司发展推动不足等问题构建战略导向的目标绩效管理体制改造，华润成为第大股东年制定年规划年销售亿，利润亿完善期战略完善年提出三大策略客户细分策略，城市圈聚焦策略，产品创新策略年确立城市居民住宅为主导业务标杆企业比较项目金辉地产万科地产企业规模产年，初步形成商贸工业房地产文化传播四大经营架构年确定综合商社发展模式年，住宅业上升到年转让属下万佳百货，资源集中于房地产业务年月开始跨地域房地产业务的发展年股在深交所挂牌交易年实行重大股份辉在未来至年中应大力推进变革，培育企业新的核心能力，以实现更宏伟的战略标杆企业发展比较分析万科案例混沌期无战略边缘期战略形成调整期战略实施年成立，经营办公设备视频器材年兴办工业年进入房地逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌金辉地产在下个五年内要实现亿的战略目标，。
6、边地域及中国核心城市进行扩张•吸引优秀人才进入金辉集团加速金辉的发展上海宁波苏州南京•金辉的发展战略是专业化集团式跳跃式发展•金辉的战略目标决定了未来的五年是不平凡和不平坦的五年中国地产界流企业年达到亿元产品创新从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房子管理创新从经验管理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段理念创新构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节营销创新从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段创新加速整合资源和社会外包保持并继续发扬“金辉速度”逐步提升品牌，由资源扩张迈向品牌扩张整合速度品牌金辉地产在下个五年内要实现亿的战略目标，金辉地产必须寻找新的核心竞争力，以得到高增长，华盈恒信顾问公司建议金辉地产应重点关注产品变革观念变革管理变革金辉在未来至年中应大力推进变革，培育企业新的核心能力，以实现更宏伟的战略标杆企业发展。
7、流程•确立中长期战略目标•各业务领域分权管理•确立科学建立金辉特色经营模式凭借投资者和高层管理人员的行业经验完成原始积累战略增长期集团化孕育期集团化扩张期金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和管理不均衡，管理相对滞后顾问的远瞩的对未来趋势的掌控，开始全面扩张准备，地域扩张完善战略指引下的集团管控模式形成集团规模，开始集团整合，以确保金辉高速稳建发展需要，形成金辉速度开始异地发展敏锐的市场判断能力果断的响应政府决策，印长天莱茵城金辉大厦完成锦江花园世纪Ⅱ期产品定位发展思路管理变革项目开发项目开发项目开发项目开发职业经理小户型短平快低成本高周转少品牌少广告组建集团金辉速度“分享生活，建筑未来”产品变革机遇成长期高瞻过程及重大事件来看，金辉跳跃式发展的成功主要是战略上的成功和经营上的成功年年年年年年年年年年年年楼盘。
8、完成项目金辉大厦锦江花园河滨花园富华家园东景家园金辉东景世纪Ⅰ期世纪Ⅱ期傲江景城金域蓝湾水筑未来明确了金辉地产的经营思想年年年年年年年年年年年企业管理聘请职业经理人组建集团公司聘请顾问公司管理上的重大演变年年年年年年年年年年年大事记金辉成立与融桥强强联合经营上的大事记销售额从金辉十年发展过筑未来明确了金辉地产的经营思想年年年年年年年年年年年企业管理聘请职业经理人组建集团公司聘请顾问公司管理上的重大演变年年年年年年年年年年年大事记金辉成立与融桥强强联合经营上的大事记销售额从金辉十年发展过程及重大事件来看，金辉跳跃式发展的成功主要是战略上的成功和经营上的成功年年年年年年年年年年年年楼盘完成项目金辉大厦锦江花园河滨花园富华家园东景家园金辉东景世纪Ⅰ期世纪Ⅱ期傲江景城金域蓝湾水印长天莱茵城金辉大厦完成锦江花园世纪Ⅱ期产品定位发展思路管理变革项目开。
9、的指引绩效考核与绩效管理员工培训与发展人力资源管理系统建设招聘管理薪酬管理与激励您认为金辉地产的招聘工作是否及时有效很好,较好,般,很差,较差,您认为金辉地产的招聘工作是否做到公正合理很合理,般,很不合理，用人唯亲现象较多,较合理,较不合理,绩效管理制度极大地促进了自己的工作绩效绩效管理制度对自己的工作绩效有定的帮助不确定绩效管理制度与自己的工作绩效没什么关系绩效管理制度与自己的工作绩效毫无关系过去年中，您觉得您的工作绩效与公司绩效管理制度的关系是金辉地产目前的绩效管理系统比较简单，尚未以战略为导向建立，尚未运用素质模型等先进的绩效工具，从运行的结果上来看，评价功能激励功能和约束功能尚未体现出来数据来源问卷调查金辉公司已经建立了绩效管理制度，在工作绩效提升绩效制度的公平公正公开性，以及执行方面也获得了定的成效。为公司构建现代绩效管理体系。
10、辉地产必须寻找新的核心竞争力，以得到高增长，华盈恒信顾问公司建议金辉地产应重点关注产品变革观念变革管理变革金理阶段发展到科学管理阶段，再到文化管理阶段理念创新构建全新的经营理念和管理理念，融入到企业的各个环节营销创新从楼盘销售阶段提升到市场营销阶段创新加速整合资源和社会外包保持并继续发扬“金辉速度”的发展战略是专业化集团式跳跃式发展•金辉的战略目标决定了未来的五年是不平凡和不平坦的五年中国地产界流企业年达到亿元产品创新从建造让老百姓买的起的房子到引领高品质生活的房子管理创新从经验管城市进行扩张•吸引优秀人才进入金辉集团加速金辉的发展上海宁波苏州南京•金辉好金辉文化，其核心是情感化管理•公司中层管理团队具有优秀的执行能力金辉地产已明确提出了自己的战略远景，在年达到亿销售额，成为中国地产界的流品牌企业•金辉已经迈出福州地区，逐步向福州周边地域。
11、人员人，占成本管理专业人员人，占管理类员工人，包括财务人力资源客户关系企划工程外联等及公司高级管理人员，占全员的市场营销和销售人员人，占，专业技术人员人，占，其中工程人员人，占设计人员人，占成本管理人员人，占项目发展人员人，占。管理类员工人，包括财务审计法律人力资源客户关系信息分析等及公司高级管理人员，占分公司无深圳上海北京广州天津沈阳成都武汉南京南昌苏州无锡镇江昆山中山东莞佛山长春大连鞍山发展策略集团化发展以珠江三角洲长江三角洲环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略未来目标年达到亿保证每年平均的递增，年后规模亿元，地产员工达到人资料日期年月日标杆企业发展比较分析万科差距管理诊断简述二金辉十年发展历程回顾与总结三金辉管理现状评估及分析企业管理现状综合评估对组织职位体系现状的分析对流程实施现状的分析对人力资源管理现状的分。
12、项目开发项目开发项目开发职业经理小户型短平快低成本高周转少品牌少广告组建集团金辉速度“分享生活，建筑未来”产品变革机遇成长期高瞻远瞩的对未来趋势的掌控，开始全面扩张准备，地域扩张完善战略指引下的集团管控模式形成集团规模，开始集团整合，以确保金辉高速稳建发展需要，形成金辉速度开始异地发展敏锐的市场判断能力果断的响应政府决策，建立金辉特色经营模式凭借投资者和高层管理人员的行业经验完成原始积累战略增长期集团化孕育期集团化扩张期金辉目前处于企业生命周期中从成长期向成熟期过渡的高速增长阶段，经营和管理不均衡，管理相对滞后顾问的建议企业成长危机内部秩序危机战略危机控制危机丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度•确立与企业目标相适应的组织结构•职能定位•制定岗位职责•规范业务流程•确立中长期战略目标•各业务领域分权管理•确立科学的绩效评估体系与考核办法•。
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