1、下人人人以上染整岗位价值评估模型表二项目因素权重分分分分分分工作沟通沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门目标可能有定的影响。影响部门内部或不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有定的影响，般会导致工作延误效率降低成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理。
2、需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。制衣岗位价值评估模型设计思路•制衣岗位对于知识和经验方面，更强调工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权重范围。•制衣岗位工作内容比较单，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调。染整岗位价值评估模型表项目因素。
3、脑力劳动。中经常性中度的体力劳动，或者般难度的脑力劳动。高经常性高强度的体力劳动包括可能会影响身心健康的劳动，需要脑力高度投入的劳动。工作环境较好岗位工作环境只要求般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。般岗位工作环境潜伏着定程度的危险性，只要求般的安全预防措施或间断的户外工作。较差岗位工作环境存在定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。工作难度按规定解决无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。
4、参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在般被认可的工作范围内可以作重要决定，但般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能够作出有重大影响的决策。在决定前有时需要征询公司其他高层管理者的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。工作失误的影响影响很小，容易纠正，基本上不会涉及到其他工作岗位。仅对少量的工作岗位有影响，可能导致工作延误或效率降低。对部门职能有定的影响，般会导致工作延误效率降低成本增加。通常会影响到多个部门的工作，对公司总体目标可能有定的影响。影响部门内部或。
5、殊要求物价补贴营养品补贴饭贴高温补贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效政策津贴为岗位付薪为个人付薪为绩效付薪•固定工资•浮动工资薪酬总额•超额奖金•业绩奖金•固定工资建立动态的薪酬激励结构固定工资办法需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决需要定的危险性和不舒适，需要特别的安全防护措施。工作难度按规定解决无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解。
6、重分分分分分分知识初中高中中专大专工作经验年年年年年年以上工作范围从事固定单或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事般标准化的简单工作，工作有定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作有定的复杂性。有时需要和些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需要经常和不同部门岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监控管理多种职能部门。职责相当复杂，具有开创性战略性和决策性。决策责任基本上没有决策责任和权利。切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常需要上级的。
7、的意见，但个人仍需负全责。在既定战略目标范围内做出重大决策。所作决策在中长期内对公司的未来发展及经营有广泛的影响。工作失误的影响影响很需要上级的参与和指导。可以在特定的专业知识领域和工作职责范围内作出些有影响的决定。遵循既定的职责权限范围，在般被认可的工作范围内可以作重要决定，但般需要通报上级。遵循既定的管理原则，在多个方面能控管理多种职能部门。职责相当复杂，具有开创性战略性和决策性。决策责任基本上没有决策责任和权利。切疑难问题都需要交上级处理。在工作范围内可做般工作的简单决策，以达成既定的工作目标或结果。但通常有定的复杂性。有时需要和些岗位进行联系或协调。工作涉及多方面的问题并具有相当的复杂性。需。
8、要经常和不同部门岗位进行沟通协调。从事跨越多种职能的工作。把公司发展战略以具体行动贯彻到实际工作中。负责监大专工作经验年年年年年年以上工作范围从事固定单或重复的工作，基本上不需要和其他岗位联系和协调。从事般标准化的简单工作，工作有定的技能要求，可能需要和其他岗位联系和协调。从事的各项工作重范围。•制衣岗位工作内容比较单，基本上按照固定的流程操作。因此，在岗位价值评估模型中，对工作范围和决策责任的权重进行了适当下调。染整岗位价值评估模型表项目因素权重分分分分分分知识初中高中中专握全局，平衡各种创新和改善活动对未来造成的影响，从中进行取舍。制衣岗位价值评估模型设计思路•制衣岗位对于知识和经验方面，更强调。
9、固定工资红包奖金补充性收入新薪酬系统设计重点薪酬系统设计薪酬结构优化薪酬市场回归第部分岗位价值评估岗位价值评估模型二岗位价值评估结果三员工能力评价模型第二部分薪酬体系设计薪酬设计概述二薪酬结构设计三薪酬水平设计激励人才留住人才吸引人才激发动机鼓励行为形成动力推动力吸引力要我做我要做激励机制的内涵与要素目标企业目标个人发展提出变个人推动为组织推动，有效引导激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位工作绩效表现人市场付薪理念供应链的管理者付薪理念设计要素固定工资浮动工资工资收入工作职责工作难度技能要求特。
10、决工作环境较好岗位工作环境只要求般的安全措施，不需要特别的健康安全预防措施或长期户外工作。般岗位工作环境潜伏着定程度的危险性，只要求般的安全预防措施或间断的户外工作。较差岗位工作环境存在或供应商沟通。劳动强度轻简单轻度的体力劳动，或者无难度脑力劳动。中经常性中度的体力劳动，或者般难度的脑力劳动。高经常性高强度的体力劳动包括可能会影响身心健康的劳动，需要脑力高度投入的劳动。内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部外部顾客声誉及总体经营业绩。下属的人数人以。
11、不同部门之间的业务结果或利润。对公司业务或声誉可能有严重影响，需要公司管理层采取行动纠正错误。对公司主要部门，以及公司当前或未来的状况产生严重影响，包括严重影响公司声誉及总体经营业绩。下属的人数人以下人人人以上染整岗位价值评估模型表二项目因素权重分分分分分分工作沟通沟通的频率较少工作职责明确，基本根据标准制度工作，工作中与其他岗位人员交流较少。只在部门内部进行沟通。沟通的频率经常工作中面临的变化较多，经常与其它岗位进行交流。在公司内部多个部门间进行沟通。沟通的频率频繁工作内容和工作效果需要多次与其它岗位进行交流才能完成。同时需要与公司内部外部顾客或供应商沟通。劳动强度轻简单轻度的体力劳动，或者无难度。
12、工作经验，因此，在岗位价值评估模型中，拉大了工作经验和知识两个因素的相对权。即在现有规定之外寻找更合理的解决方法。需要进行预测判断进行解决要通过全盘分析和思考，做出正确的判断和较大的创新。需要进行风险性决策解决需要通过艰巨的研究和探索，做出有价值的判断和重大创新。需要把解决无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法需要通过深入研究和思考，作出有效的判断和必要的创新。解决无需或较少需要判断。但是发生意外必须请示。按程序制度解决要根据有关环境条件的要求和限制进行简单判断，确定工作步骤和过程。需寻求新的解决办法。
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