有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的独自操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的目的是帮助员工个人和组织改进绩效，而能否及时而妥善的对考核结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效反馈改进提高申诉及其处理被考核者对考核结果持有异议，可以向综合管理部提交申诉书。综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。目录薪酬考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议实施建议进入与调整员工初次进入本制度时，原则上执行岗位所在薪级第档次的工资标准。二年度考核结果为或连续两年考核结果为者，工资等级在该排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。考核方法的选用不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同个企业，不同的人群也可以根据具体情况选择不同的考核方法。督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。度考核法此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和定程度上的硬性分布和强制，此方法需要结合其他方法起运用。目标管理法其基本特点是考核者和被考核者起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监概率可能不同。关键事件法指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来。优点在于比较客观缺点在于工作量大，而且还是需要个量化的过程，不同部门或岗位之间难以比较。硬性分布法此方法和排序法有定程度的相似，是将限定范围的员工按照概率分布强制分布的种方法。优点是避免了大锅饭缺点在于概率假设不定合乎事实，不同部门或范围中的结果易于作出缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。排序法把定范围内的员工按照标准由高到低进行排列的种绩效评价方法。优点在于简便易行，避免了趋中误差缺点是标准单员工绩效考核的方法目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种工作标准法把员工的工作与企业制定的工作标准劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价效考核实施办法及调整•关键绩效指标及权重设计调整•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目标制定调整•公司关键流程•岗位职责调整公司战略层面•绩效考核体系调整方案•绩层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理层面人员绩效考核层面•组织绩效考核方法及指标•组织绩效考核目标设定•组织绩效考核结果•组织的绩效考核定要从业务目标出发，发放薪酬分配职务升降岗位调动企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分•公司总体经营目标录详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及奖励的凭据定期化，制度化可行性与实用性激励性不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩晋升等紧密联系起来。绩效考核的用途奖金的原则和用途绩效考核的原则公开评价标准明确，考核过程公开依据实例数据取代抽象字眼双向与双赢上下级直接对话引入自我评价与自我申报机制反馈与修正考核结果及时反馈，不足之处及时修正记激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效考核绩效管理模型公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程评估与监控•意外报告•行动计划指导与作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是种常规性工作,为企业的经营战略服务,为企业的人力资源管理服务包括对人的管理监督指导教育激励和帮助等功能。作结果方面的信息情况的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是种常规性工作,为企业的经营战略服务,为企业的人力资源管理服务包括对人的管理监督指导教育激励和帮助等功能。绩效管理模型公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程克服绩效障碍•人员•技术•企业流程评估与监控•意外报告•行动计划指导与激励•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍运用绩效管理影响员工行为确定经营方向绩效考核的原则和用途绩效考核的原则公开评价标准明确，考核过程公开依据实例数据取代抽象字眼双向与双赢上下级直接对话引入自我评价与自我申报机制反馈与修正考核结果及时反馈，不足之处及时修正记录详尽记录考核过程和考核结果，供日后参考，作为追踪改进及奖励的凭据定期化，制度化可行性与实用性激励性不能为了考核而考核，要将考核结果与员工奖惩晋升等紧密联系起来。绩效考核的用途奖金发放薪酬分配职务升降岗位调动企业绩效管理分为三个层面，通过绩效管理促进企业的战略目标的实现，其中，人员的绩效考核是其微观组成部分•公司总体经营目标•各个部门的部门目标•财务能提供的财务数据•上年度的绩效指标及结果组织绩效管理层面人员绩效考核层面•组织绩效考核方法及指标•组织绩效考核目标设定•组织绩效考核结果•组织的绩效考核定要从业务目标出发，层层下分•组织绩效的考核的结果要与部门人员的绩效考核及人员培训相挂钩•绩效考核管理体系•计划与预算•人员的绩效考核能够为员工提供申诉的机会，以减少不公平评估的机会•人员绩效考核的结果除了与员工的绩效奖金挂钩之外，还需与员工晋升，培训等相挂钩•员工绩效考核方法及指标•员工绩效考核目标设定•员工组织绩效考核结果•公司战略目标制定调整•公司关键流程•岗位职责调整公司战略层面•绩效考核体系调整方案•绩效考核实施办法及调整•关键绩效指标及权重设计调整•使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。与公司战略调整同步•绩效考核体系的调整不能过于频繁，导致公司管理制度的不延续性员工绩效考核的方法目前，实践中常用的考核评价方法有如下几种工作标准法把员工的工作与企业制定的工作标准劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。排序法把定范围内的员工按照标准由高到低进行排列的种绩效评价方法。优点在于简便易行，避免了趋中误差缺点是标准单，不同部门或岗位之间难以比较。硬性分布法此方法和排序法有定程度的相似，是将限定范围的员工按照概率分布强制分布的种方法。优点是避免了大锅饭缺点在于概率假设不定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。关键事件法指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来。优点在于比较客观缺点在于工作量大，而且还是需要个量化的过程，此方法需要结合其他方法起运用。目标管理法其基本特点是考核者和被考核者起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，在工作过程中根据业务或环境的变化不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。度考核法此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。考核方法的选用不是绝对的，必须根据企业的具体情况进行选择，即使对同个企业，不同的人群也可以根据具体情况选择不同的考核方法。上述种方法中，最常用的是目标管理法和度考核法，不管那种方法，都涉及到关键业绩指标和工作目标的设定。关键业绩指标工作目标设定共同点•针对目标岗位的工作职责与工作性质设定•反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程•由主管人员设定，并经员工认同不同点•定量衡量经营活动量化结果•由客观计算公式得出•侧重考察当期业绩•侧重考察最终成果•侧重考察对经营成果有直接控制力的工作•定性衡量主要工作不易量化的效果•由主管经理评分得出•可以考察长期性工作•可以考察工作的过程•可以考察对经营成果无直接控制力的工作关键业绩指标与工作目标设定在业绩管理体系中是互相配合的关系目录薪酬考核的基本知识薪酬基本知识考核基本知识薪酬考核的分析诊断薪酬的分析诊断考核的分析诊断薪酬考核管理体系的设计薪酬体系的设计考核管理体系的设计实施建议缺乏明确的薪酬管理目标与政策延续传统人事单位薪酬体制，缺乏激励性经营层激励约束机制亟待建立缺乏科学完善的绩效考核管理体系当前本公司薪酬考核方面存在四大问题薪酬收入职务工资津贴副食补差职级津贴补贴伙补考勤奖住房补贴其他补地方职务补职务补贴奖金分析公司目前的工资构成基本工资奖金基本工资部分延续的是原国家事业单位的工资体系，大部分薪酬要素是国家规定，少量要素是本单位自己定的没有反映出岗位内在价值的不同，已逐渐不适应本公司转制后的经营发展当前基本工资的本质是职务技术工资，即按照职务高低或技术职称的高低来确定工资档次。本院转制为公司后，很多岗位的性质与工作职职称系列内晋升级。当年考核结果为或连续两年考核结果为的员工工资等级下调级，对于连续两年考核结果为的员工或连续三年考核结果为“的员工予以辞退。年度考核结果为者，经公司领导研究决定，可以破格晋升两级。三职位升降。年度考核为或的员工，优先列为职务晋升对象。四岗位调动。年度考核结果为，但主要不是由于个人不努力，而是个人能力兴趣与岗位不匹配，根据本人申请或直接上级建议，经由考核管理委员会批准后可考虑转到其他部门相应职位。年度业绩考核结果与奖金支付比例的关系考核结果奖金比例人数比例考核反馈直接上级向下级反馈考核结果，共同协商，提出改进措施要点深入沟通，直面问题坦诚的沟通比委婉的解释更易得到认同业绩考核的结果反馈反馈绩效态度能力加薪奖励升职降薪惩罚降职没有反馈的考核相当于半途而废。如果考核永远是考核者的独自操作,考核将因为失去员工的参与和信任而失去评价和激励的作用考核考核最主要的