失误后果来衡量。

根据各影响因素的重要程度，给每因素赋予权重，权重越大，影响程度越大。

加大绩效考核力度，实施绩效工资制度在企业内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。

分析岗位工作的复杂性工作的难易程度工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。

国资委确定的中央企业年薪制的框架，其模式是基本年薪和业绩考核挂钩的效益年薪主要业绩指标是利润总额资产增值率流动资产周转率销售成本销售收入的比率。

在此基础上，还计划引入股权或养老金计划等长期激励方式。

这将为国有资产管理体制下国有企业薪酬激励机制的完善指明方向。

物质激励与精神激励相结合薪酬包括两种外在薪酬和内在薪酬。

外在薪酬是指工资奖金福利分红股票性激励。

内在薪酬则包括员工精神上的满足和发展空间。

随着社会的发展间的差距问题。

员工对薪酬的满意度缺失，就会产生消极怠工工作效率低下人际关系紧张缺勤率和离职率上升组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

绩效考评流于形势国有企业传统的薪酬制度中，职位。

从对国企的承诺度调查的统计结果看，现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。

这说明，薪酬问题不仅仅是个薪酬水平的问题，还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占。

这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。

同时，很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错合理。

国有企业原有的薪酬定位是注重保障功能，忽视激励功能。

而真正能调动员工工作热情的是激励功能。

个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。

据有关的调查的情况来看，大不重视市场薪酬调查薪酬评价形式单薪酬设计缺乏激励性薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。

当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题激励结构设计不合理，员工满意度不高我国大多数国有企业薪酬设计并不如何与分配挂钩，但考核不可实施或者无效。

薪酬制度存在不公平。

公平是薪酬制度的个重要标准，小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少，忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

薪酬制度设计方法陈旧。

表现在各薪酬成分之间的关联性，降低薪酬制度战略意图的集中导向作用，导致薪酬制度结构设计不够系统化。

薪酬制度考核流于形式。

薪酬制度考核虚设分两种情况，种没有把考核结果与薪酬分配挂钩，另种是有考核并规定了略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

许多小型企业对自身发展战略思考不多。

薪酬制度系统性低。

小型企业现行薪酬制度可能忽略型企业和大型国有企业在薪酬制度上存在定不同，所以分开讨论当前小型企业薪酬制度存在的问题薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。

在薪酬制度设计时，企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。

薪酬制度设计上的战如果员工知道自己的哪些行为得到奖励哪些得不到奖励反而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现，那么员工在日常工作时，就会有的放矢，主动规范或调整自己的行为，为企业创造更多的价值。

又由于小自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。

增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。

又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起不满情绪，甚至于消极怠工。

薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。

旦员工看不到定普遍性的模糊薪酬制。

秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可估量的损失。

薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发红包式的秘密付酬方式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前具有业自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持，也很难满足内部分配公平公正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。

尤其是企业内部的关键人才，对企业的发展起着至关重要的作用，如果挂钩，但没有个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的发挥。

这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力，改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂奖励短期经营业绩，导致了薪酬制度与经营战略的错位。

对内缺乏公平感，对外缺乏竞争力，改革开放以后，许多企业推行了岗位责任制承包制或奖金制，目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩及企业的经济效益挂钩，但没有个清晰设定工作目标和正确公允地评估员工业绩的业绩管理体系，即使有薪酬体系与之相联系，员工创造性也得不到应有的发挥。

这不仅限制了业绩管理体系发挥其应有的作用，员工业绩得不到提高，也会影响企业自身业绩，而且企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持，也很难满足内部分配公平公正的要求，更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用了。

尤其是企业内部的关键人才，对企业的发展起着至关重要的作用，如果企业的薪酬体系不突出对这部分人的重视，那薪酬体系极有可能也是失败的，甚至对企业造成不可估量的损失。

薪酬管理缺乏透明度有些企业常采取发红包式的秘密付酬方式，津津乐道于薪酬保密，进而衍生成目前具有定普遍性的模糊薪酬制。

秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑，因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低，从而产生不满情绪，再若得知同事的薪酬水平高于自己，但又觉得对方不如自己工作干得好，自然而然引起不满情绪，甚至于消极怠工。

薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息，即企业推崇什么样的行为和业绩，鼓励大家向哪种方向去发展。

旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系，激励的链条就中断了。

增加薪酬体系的透明度，增进员工对企业薪酬体系的了解，重视员工个人在薪酬中的参与，为他们提供适合自己的薪酬设计，无疑将在引导员工行为上起到重要作用。

如果员工知道自己的哪些行为得到奖励哪些得不到奖励反而是惩罚，从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现，那么员工在日常工作时，就会有的放矢，主动规范或调整自己的行为，为企业创造更多的价值。

又由于小型企业和大型国有企业在薪酬制度上存在定不同，所以分开讨论当前小型企业薪酬制度存在的问题薪酬制度设计缺乏理性的战略思考。

在薪酬制度设计时，企业对整个薪酬界定缺乏理性的战略思考。

薪酬制度设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

许多小型企业对自身发展战略思考不多。

薪酬制度系统性低。

小型企业现行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之间的关联性，降低薪酬制度战略意图的集中导向作用，导致薪酬制度结构设计不够系统化。

薪酬制度考核流于形式。

薪酬制度考核虚设分两种情况，种没有把考核结果与薪酬分配挂钩，另种是有考核并规定了如何与分配挂钩，但考核不可实施或者无效。

薪酬制度存在不公平。

公平是薪酬制度的个重要标准，小型企业在设计薪酬制度时只注重薪酬的多少，忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。

薪酬制度设计方法陈旧。

表现在不重视市场薪酬调查薪酬评价形式单薪酬设计缺乏激励性薪酬设计缺乏先进的理论作支撑。

当前国有及国有控股企业薪酬制度存在的主要问题激励结构设计不合理，员工满意度不高我国大多数国有企业薪酬设计并不合理。

国有企业原有的薪酬定位是注重保障功能，忽视激励功能。

而真正能调动员工工作热情的是激励功能。

个组织在设计新的薪酬方案时，管理者往往被这两部分各占多少比例的问题所困扰。

据有关的调查的情况来看，大部分企业薪酬总额中激励的部分普遍较低，只占。

这样的机制就会导致国企薪酬在市场经济条件下丧失竞争力。

同时，很多国有企业不能结合企业的战略和外部市场对薪酬方案及时进行改变，造成支付给员工薪酬的目的错位。

从对国企的承诺度调查的统计结果看，现阶段员工对组织中的薪酬制度以及薪酬水平的满意度总体上来说都不是很高。

这说明，薪酬问题不仅仅是个薪酬水平的问题，还涉及到员工对薪酬的心理期望和组织实际薪酬状况之间的差距问题。

员工对薪酬的满意度缺失，就会产生消极怠工工作效率低下人际关系紧张缺勤率和离职率上升组织凝聚力和员工对组织的忠诚度下降等多种不良后果。

绩效考评流于形势国有企业传统的薪酬制度中，职工因为级别不同而获取不同的薪酬和奖励。

多劳多得名存实亡，更谈不上效率优先。

即便是在大多数国有企业都进行了薪酬改革的今天，如何在薪酬发放中体现绩效的问题依然存在，体现绩效的个重要方式就是绩效考评，现行国有体制中绩效考评往往都是领导说了算，缺乏科学合理的评估程序和方法，绩效考评流于形势，效果不佳。

目前几乎所有国企都实行了绩效考核，考核的情况大体分为三种第类企业主要实施财务目标的考核，对业务部门考核财务目标，其他部门取业务部门的平均数，对于员工采用度评议，这类企业大概占到国企总数的第二类企业则导入了比较严格规范的绩效考核制度和流程，实施全员的战略绩效考核，这类国企大约占