1、权人和行动者隔离开，阻碍了变革开展提出变革性质建议要找到能够说“行”领导，这个人应该是唯能说“不行”人现实中职权与决策实施责任是“或多或少”不是相等•按照现实把责任描述为四方形而职权描述为圆，他们不会彼此相等−有时管理者可能有超越责任职权−有时管理者可能有超越职权责任•责任四方形不易确定清晰边界•现实管理者责任和职权会随时间变化−昨天决定事有可能在今天调整，责任只是个约数−管理者职权会随着人员上司员工同事及条件变化，边界会随着时间而移动职权和责任范围不易确定边界且不断变化责任职权职权和责任不能重合责任职权责任职权管理者需要通过主动争取和协调以有效实施决策•当管理者负有责任却没有与之相致职权时，需要提出要求争取职权•当管理着有职权没有责任时，需要主动承担更多责任在无法准确了解管理者职权与责任情况下提供企业发展有益因素使企业充满活力和富于变革。
2、，在有冲突时能保持冷静头脑•通过判定给予和赢得尊重可以判定管理者好坏创建变革环境培养信任和尊重组织气氛•破坏性冲突转换为建设性冲突需要•保证决策质量和实施效率需要•需要组织结构决策流程调整选择成熟人当团队成员•给予和赢得信任和尊重能力•冲突协调能力•“什么样人”与“有什么”关系注意沟通技巧•决策制定风格对沟通影响务实精神•“是怎样”“应该怎样”“想怎样”关系不同决策风格人有不同沟通风格速度慢快优先级过程结果非结构化过程结构化全局注意力局部不同风格沟通极端例子性情急性子慢性子观点交流时•在走廊就开始思考•思维飞驰•对每个主张都要条理化•很快放弃思考和倾听•认为头脑发热•希望赶紧离开以恢复工作沟通时间约定•有主张就想去处理•井井有条，按部就班表达偏好•仅谈论“为什么干”，不注重实施细节•大鹰•水牛慢而稳重•旦决定，不轻易改变•纠缠于细节，问题。
3、理国家，个系统中整合越多，所需行政管理越少“工作太忙了，简直没有时间思考”使陷入困境。生产部门抱怨研究部门不断改变产品方案是对影响角色不对称情况决策中缺少种角色将造成管理不当管理者管理不当者三种角色不发挥作用极端例子类型称谓类型称谓生产者独行侠行政管理者官僚主义者创新者纵火犯整合者超级跟屁虫完美管理者废物管理失当极端例子独行侠官僚主义纵火犯超级跟屁虫最勤奋时刻工作没有授权没有培训只注重应爱迪斯咨询方法和管理思想交流把握变革读书笔记年月日交流背景•本次交流内容是在把握变革述及管理思想和咨询方法是美国组织变革和转型咨询专家咨询方法是把组织视为个系统，发现使得它“健康”或“生病”元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题这种方法旨在教导企业产生“维他命”利用企业自身能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量依赖•本次交流形式是共同探讨•我们学习把握变革意。
4、，停顿等其反应•耐心回答其细节问题•考率误差系数，如其安排小时工作，可能真正需要时间是远远大于小时•不要带着问题“最后”答案去见它，给其“作贡献“机会•如果是或，沟通前要慢下来•找其之前，巩固所有基础，摸准所有其他人立场后，再与他探讨接触人类型沟通时应对措施创建变革环境培养信任和尊重组织气氛•破坏性冲突转换为建设性冲突需要•保证决策质量和实施效率需要•需要组织结构决策流程调整选择成熟人当团队成员•给予和赢得信任和尊重能力•冲突协调能力•“什么样人”与“有什么”关系注意沟通技巧•决策制定风格对沟通影响务实精神•“是怎样”“应该怎样”“想怎样”关系学会与现实共存挫折挫折内疚我应该是想区间风格所在也许否也许否否也许也许是是是表达出实际意义风格内心感受型人视其他成员态度在各区间飘荡共同学习携手明天爱迪斯咨询方法和管理思想交流把握变革读书笔记年月日。
5、行动，对政治过程失去控制表现变成废物原因变革频率越快，废物越多目录•管理含义•预测决策质量•预测决策实施效率•创建变革环境预测决策实施效率两个方面•决策解释清楚程度•要与角色呼应•界定实施范围•管理能量支持程度•管理能量介绍−职权−权力−影响−各种组合关系•管理能量对决策实施影响决策清晰表达需要与角色相对应•解释清楚决策需要包含角色都得以实现因素•不同风格管理者在决策表达偏好不同，采用哪种要素取决于哪种风格在决策制定过程中居于支配地位决策表达要包括角色实现所有要素为何干怎么干何时干谁来干干什么风格关注点决策实施特点干什么•不关注“怎么干”•“何时干”答案是“马上”•“谁来干”抓着谁就是谁怎么干•用“怎么干”来决定“干什么”和“何时干”为何干•只给大概想法会用“为何干”来解释“干什么”谁来干•“干什么”“怎么干”“何时干”都由“谁来干”决定。
6、从历史开始分析关注重点机会问题不同风格沟通极端例子型人以工作为重行为敏捷，不那么亲切和敏感型型特点型人考虑是放慢步调，对人多关注些对对方看法认为型人对企业需求不敏感认为型人打手粗人对人需求不敏感初次打交道判定风格方式•通过了解工作类型，如市场营销部门般是型风格，销售部是型风格•通过其他观察预以修正，如办公桌个人装饰等环境工作性质及其他相关人员对个人风格展现有很大影响速度慢快优先级过程结果非结构化过程结构化全局注意力局部型人可能表现为型风格两种情况•两个相遇，型性格更强人可能呈现为型风格•型人加入，型风格弱点人会呈现为型风格型人可能表现为型风格情况•型人加入型人中，会呈现为型风格与各决策风格人合作措施•沟通时间要求尽量短•独行侠则要强调是危机•在型人允许之前，不要斗胆采取主动•说话慢下来，并按照约定时间进行•注视其眼睛，当迷茫时正在考虑你问。
7、神在职权和责任不确定区域需要团队合作•变革率越大，职权和责任不致区域越大−通过团队工作，如双打羽毛球比赛，中间区域需要合作双方共同盯球并且彼此注意−没有团队工作，各管理者囿于本位主义，随着时间变化，官僚化就会蔓延不同生命周期阶段企业协调责任和职权方式不同企业类型责任和职权来源责任和职权清晰情况不确定性责任区域解决倾向以双打羽毛球为例效益和效率倾向性年轻企业上司给靠争取职权清晰责任模糊合作双方对不确定区域球共同看着球并彼此注意对方为了效益有时宁愿牺牲部分效率老化企业上司给靠争取责任清晰职权模糊任命第三个人站在中间结果球场上挤满了选手，所负责区域有重叠，大家不再打球而是盯住对方保护自己地盘试图通过划分个人责任并消除不确定性以获得过高效率宁愿精确错也不愿大概正确组织中权力因素定义•权力是种给予或拒绝所期待奖励能力权力衡量•人对你权力大小取决于−。
8、你需要他程度−他们垄断你需要东西程度权力来源•帮助你完成责任人•“为了权力，筋疲力尽往高层爬，到后发现块牌子“权力在此之下””•支军队打败战是当将军忽略前线士兵时权力特点•权力有成效而且易于应用•但越用权力，权力成效越是减少，因为所能进行惩罚是有限•权力滥用会破坏影响，减少职权直至失去权力上司合作同事下属管理者部分上司职权权力最原始权力来源管理者权力来源组织中影响•如果客户接受我们灌输，并在此基础上做出自己决定。当不是按自己意志行事时，能够互相合作通过是否具有该组织气氛可以判断企业决策质量和实施效率项目氛围信任尊重不合作决策时面对面背靠背实施时背靠背面对面行为进程先慢后快先快后慢举例日本企业德国等欧美企业通过企业结构变革建立信任和尊重体系•重视企业环境对人行为影响•通过决策流程改进和组织结构调整及成熟管理者建立信任和尊重体系重视企业文化和。
9、是角色不对称可能使些角色在组织中丧失或弱化打网球例子当你想要很有效益时候，你在保持效率方面会有困难出于效率目冻结新思想时，长期中超前与产生效益能力会受到抑制按人均律师衡量，日本是整合国家，美国是行政管理国家，个系统中整合越多，所需行政管理越少“工作太忙了，简直没有时间思考”使陷入困境。生产部门抱怨研究部门不断改变产品方案是对影响角色不对称情况决策中缺少种角色将造成管理不当管理者管理不当者三种角色不发挥作用极端例子类型称谓类型称谓生产者独行侠行政管理者官僚主义者创新者纵火犯整合者超级跟屁虫完美管理者废物管理失当极端例子独行侠官僚主义纵火犯超级跟屁虫最勤奋时刻工作没有授权没有培训只注重应该本本管理宁愿准确错也不愿大概正确随时工作只关心为何干是梦想家只关心为谁只关心谁跟谁是伙没有学习，不能适应变革把本本拿走预算系统变革失控失去信任和尊重变革立即。
10、策清晰表达还需要界定实施“行”和“不行”范围•四方形代表着打算实施决策，是已确定责任•四方形内部是我们能干什么能怎么干该何时干以及谁来干•四方形外部是什么不能干不能怎么干谁不该干以及什么时候不该干•“在同时了解了什么是不能做时候，才真正知道什么是能做”清晰决策需要限定决策实施范围行干什么怎么干何时干谁来干不行预测决策实施效率两个方面•决策解释清楚程度•要与角色呼应•界定实施范围•管理能量支持程度•管理能量介绍−职权−权力−影响−各种组合关系•管理能量对决策实施影响−管理效益函数−管理效率函数•管理实践几个问题及解决方法职权影响着变革开展发展阶段管理者对决策表述方式管理者职权与责任匹配性利于变革措施年轻企业“行”和“不行”匹配创业者绝对职权保证了变革顺利开展成熟企业害怕失控往往说“不行”不匹配，从结果上把说“行”决策者具有解决该变革问题职。
11、交流背景•本次交流内容是在把握变革述及的管理思想和咨询方法是美国组织变革和转型咨询的专家咨询方法是把组织视为个系统，发现使得它“健康”或“生病”的元素，通过症治总系统来解决各种特殊问题这种方法旨在教导企业产生“维他命”利用企业自身的能量照顾自己，减少企业对外界咨询力量的依赖•本次交流形式是共同探讨•我们学习把握变革的意义在于可以对企业管理实践加深理解在项目执行过程，可以利用的理论判断客户存在的管理问题及相关人员的沟通偏好支持项目顺利完成定义界定•作者把企业的管理角色分为四种，这四种就像维生素对生命子例•市场营销功能准则•销售部门准则•激励准则但是角色不对称可能使些角色在组织中丧失或弱化打网球例子当你想要很有效益时候，你在保持效率方面会有困难出于效率目冻结新思想时，长期中超前与产生效益能力会受到抑制按人均律师衡量，日本是整合国家，美国是行政。
12、重视企业环境变革传统爱迪斯方法注企业结构指组织结构决策流程等内部因素创建变革环境培养信任和尊重组织气氛•破坏性冲突转换为建设性冲突需要•保证决策质量和实施效率需要•需要组织结构决策流程调整选择成熟人当团队成员•给予和赢得信任和尊重能力•冲突协调能力•“什么样人”与“有什么”关系注意沟通技巧•决策制定风格对沟通影响务实精神•“是怎样”“应该怎样”“想怎样”关系变革管理者“是怎样人”比“有什么”更重要•创造个学习环境•具有多方面且灵活风格•能够利用冲突•接受与己不同人•了解自己对他人影响•能够分辨他人优点•知道自己是什么人•接受自身缺点•对自己有个客观评价处理冲突能力强给予信任和尊重风格灵活内在矛盾少•非职能部门管理者成功是“你是怎样人”函数而不是“你有什么”即成功源于自身•成功管理者是“鸭式管理者”，浮在水面，显得逍遥自在，但在水底下拼命划。
参考资料：
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