„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„富士康集团简介„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„集团总体介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„富士康集团业务状况介绍„„„„„„„„„„„„„„„„„富士康从制造型向科技型转型的必要性分析„„„„„„„„„„„科技发展趋势的拉动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„外部竞争环境的驱动„„„„„„„„„„„„„„„„„„„内部持续发展的推动„„„„„„„„„„„„开发体系，既有利于企业的长期发展，又有利于产品的迅速更新换代和工艺设备的改进既能使企业保持后劲，又能形成市场开拓冲刺能力。

第二，成立法务总处。

主要负责将整个集团的研发成果申请成专利技术，并应付竞争对手的诉讼，分析产业的动态，同时负责对于竞争对手的侵权事件进行起诉，保护集团的知识产权。

做好专利工作，赢在知识经济时代。

浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究摘要中国正面临着从制造的大国向制造的强国转变，然而理论界企业界人士在就如何实现这种转变的研究尚不深入。

本文以富士康集团作为研究对象，对如何实现从制造的富士康向科技的富士康转型，进行了深入地探讨。

富士康集团是专门从事电脑通讯及消费性电子产品代工的家制造公司。

集团在经过近年的超常规发展后，虽然在制造方面已经积累了定经验及形成了较强的制造优势，但随着中国的加入及知识经济的来临，方面面临着经济全球化所带来的良好机遇，另方面受到了集团的产品科技含量不高员工素质低及中国大陆资源瓶颈制约等困难的严峻挑战，怎样快速地实现从制造的富士康向科技的富士康转型成为集团发展中急待解决的战略性课题。

本文试图从探索富士康集团转型必要性角度入手，对集团转型的内外环境及制约因素进行了深入地分析，并以问卷调查之统计结果为基础，发现集团目前既存在有利因素与机会，也存在威胁，通过进步分析发现机会大于威胁，且转型的时机是成熟的条件是具备的并在此基础上对实现转型模式进行了详细的分析，针对现有产业及新产业的不同特点应采用不同的转型模式。

对于现有产业，为了保持集团的长久与持续的发展，应实行渐进式战略联盟与自主创新相结合的转型模式。

而对于新进入产业，由于研发人员缺乏研究基础薄弱等原因，需采取突变式战略联盟与收购其他高科技企业的方式较为适宜在具体管理对策上也进行了细致剖析，主要应从技术组织文化体制营销管理等各方面进行全方位多层次转型，而不仅仅只是从方面进行转型，在具体的分析上是针对转型前期中期及后期不同特点而采取不同的对策，同时还对实现成功转型所应采取的步骤进行了详细说明。

本文的理论创新在于揭示了企业从制造型向科技型转变的几种模式，指出了具体的管理对策及操作方法。

现实意义在于因中国目前正处在从制造的大国向制造的强国转变，本论文的研究可为‟，中国企业从制造型向科技型转型提供了定的参考价值。

关键词富士康集团，从制造向科技转型，转型模式，转型对策浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究，‟，‟大对转型前期动员的投入，加大对员工的教育培训的持久投入，进而防止阻力的出现以保证转型成功。

沟通对于组织提高员工支持转型顺利的进行具有重要意义。

沟通能对员工起到激励作用。

对于向富士康这样较大规模的组织来说，要取得转型成功，转型组织必须在高层领导主管以及员工队伍中找到拥护者，以期得到他们对转型的支持。

通过有效的沟通来软化这些反对者，并把同员工进行交流作为整个新体系实施战略的核心内容。

同时通过有效沟通，还可减少转型的阻力，让人们充分意识到转型后的美好愿景及带给人们的好处，从而减少或消除他们对转型的恐惧心理，并能积极投入到转型的过程之中。

愿景规划之实施该阶段的主要任务是扫清转型途中的障碍，改变严重损害愿景规划的体制组织文化和结构，以及鼓励创新，允许失败。

对于富士康集团而言，首先应该确定从制造型向科技型转型的具体模式，并在此基础上对影响转型的体制组织文化人力和结构等采取相应措施，以彻底扫清转型途中的障碍，成功实施转型。

浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究针对集团目前面临的产品技术含量不高，科技附加值低的特点，为实现向科技转型，故需引进科研人才，加大科研的力度。

要将提高产品研发与管理转型进行有机地结合。

在战略组织文化体制结构等管理方面进行相应的转型。

要进行全面的转型，也即以价值增加为目标，以培养和增强核心能力提高核心竞争力为中心，以战略为导向，通过有效的转型管理机制方法和工具，力求做到全方位多层次成功实现转型之目的。

计划用年的时间完成从制造型向科技型转型。

在实施转型过程中集团还要注意克服各种阻力。

如管理层不积极参与可能导致停滞与缓慢，旦管理层参与的积极性降低，转型的效果就受到影响。

管理层对组织转型的积极参与是组织转型成功的关键。

同时在转型过程中集团还要进行力场分析，驾驭正反力量，力场分析就是要通过对这两种力量的分析，来寻求顺利转型的途径，在通常情况下，当动力大于阻力时，转型发生并能持续下去反之，则受到阻碍，甚至有可能倒退。

而当两种作用力相当时，组织则会维持现状。

实施人本管理，把握员工动机，培养员工的认同感，调动员工的积极性，激发员工对转型充分参与。

短期胜利之夺取短期成效可以为整个组织转型工作提供强有力的证明，并为随后的工作提供必要的资源和动力。

这是非常关键的。

毕竟组织转型需要时间，正如约人云军马未动，粮草先行。

粮草先行之目的就是为军马之行做好铺垫。

转型前的对策就类似古人行军的粮草，主要是为了配合集团转型而事先应做好的准备工作。

具体来说有以下几个方面组织结构的调整从金字塔型组织变为扁平组织集团原主要是制造型的组织，特点为金字塔式，按照对多式的信息传递方式层层传递指令和顾客的要求，下级管理者则逐级向上级管理者请示报告，其活力和应变能力较差，无法对快速变化做出反映。

其局限性主要表现在分工带来浙江大学学位论文富士康集团从制造型向科技型转型模式与对策研究了本位主义，窒息了员工的创造性思维。

不能适应快速变化的新形势。

在组织规模扩大时带来了管理效率的下降。

而作为转型后的高科技公司，面对全球日益竞争的环境快速变化的市场及新产品推出速度的加快，集团必须改变组织结构以适应新的变化。

组织配置的优化组织配置的优化主要是从以下三个方面来进行第，增加科技研发创新总处。

集团增加科技研发创新总处，各事业群亦相应增加研发部门，它们是集团的重要核心部门之，主要负责整个集团的科技研发工作，为集团的战略发展方向提供建设性意见，以便集团战略决策进行参考。

可参照国际上著名企业集团将科研机构分为投资层经营层和生产层三个层次，每个层次都有科技研发机构，形成了以企业中央研究开发院为核心的多层次技术开发体系。

各技术开发机构间层次明晰，分工合理，又相互配合，有效衔接，形成个高效运作的系统。

有人比喻为轴心和轴条式技术开发体系。

集团的第个层次是投资层总部或母公司，为决策中心，将企业的发展方向和发展速度作为主要考核指标。

作为企业技术开发体系核心的技术中心隶属于投资层，主要任务是根据企业的发展战略和整体规划，从事较长期的研究与综合关键重大技术的研发。

企业集团的第二个层次是经营层事业部或子公司，为利润中心，利润增长率和市场占有率是其主要的考核指标。

隶属于经营层的技术开发机构，主要任务是根据市场需求和信息反馈，从事新产品的开发和现有产品的改进，以及通用技术的开发，以提高产品的市场竞争力。

企业集团的第三个层次是生产层生产企业，为成本中心，产品的成本和质量是主要考核指标，从技术层面上讲，降低成本主要靠设计，提高质量主要靠工艺。

因此隶属于生产层的技术开发机构主要进行工艺设计和装备的开发和改进工作。

实践证明，这种以技术中心为核心的多层次技术翰科特在年所预见的样，如果不实现些短期目标并为此而庆贺的话，转型的努力就会面临缺乏动力的风险。

阶段性成果可以大大推进转型进程的可信度，当成果已经成为不