响应不及时，导致客户的流失实施系统，就是通 过提高对客户的服务水平提高客户保有率。

通过上面的分析可以看到，每提高客户保有率 个百分点，就意味着直接经济效益的提高。

对竞争对手而言面对由于价格竞争等原因引起的合同流失，我们应加强对于竞争对 手的全面管理。

例如，通过客户关系管理系统实现竞争订单管理，无论销售最终成功与否， 在销售的全过程中都应悉心挖掘竞争对手信息，通过系多方面的内容，通过对竞争对手全方位 信息的记录，竞争对手产品的多视角透视，销售过程中对于竞争对手订单的完整记录，可 以帮助企业对竞争对手进行全面分析，做到知己知彼，百战不殆。

业务能力培养成为发展瓶颈 由于业务发展，业务角色增多，能力参差不齐，对业务人员特别是营销业务人员 的培育，通常是采用集中培训和传帮带的方式。

这样做方面效率不高，另方 面只能传递经验，而不能传递知识与方法，且效果会因为每个角色的理解和接受能力有较 大差异 员工考核指标单 在目前的销售考核中，量化指标集中于销售收入，这种以销售业绩为导向的考核， 容易使销售人员为了业绩而只注重短期效益，只注重能在短期内产生销售收入的客户，而 对些销售周期长，但对公司有重大价值的潜在客户缺乏积极性。

总部与区域协同困难，业务效率降低 目前公司对分支机的管理主要是采用计划预算式管理，由总部委派总经理和财务经 理制定销售计划，分支机构定期上交财务报表，召开分支机构会议。

这样的管理，看似 人财物都由总部统控制。

其实，分支机构每天都在开展业务，财务报表只是业务开 展结果的种记录，有很大的延迟性。

当总部发现财务报表出现问题时，往往是回天乏力 了。

另外，信息不对称也是公司在分支机构管理中面临的另大头疼问题，总部在讨论区 域市场问题时，最常听到的个词就是听说，并不完全清楚区域市场的实际运营及竞争 状况同时，总部对分公司的控制能力差，总部制定的全国性统市场策略在区域市场得 不到及时贯彻，甚至执行变形，各分公司的发展很不协同，些区域已经取得很好的经验， 但另些分公司还在犯着严重。

分支机构是企业重要的业务单元，要加强其管理，就要管理其业务过程，及时发现 其业务中存在的问题，加以指导改进。

要将总部统制定的业务规则尽快落实到分支机 构，保障分支机构步调致，协同推进同时要将分支机构的线业务信息及时汇总到总 部，这样总部才可根据对具体市场数据的分析，持续优化市场策略，提升企业竞争及赢利 能力。

缺乏量化指标进行营销决策 决策是企业管理者必须经常进行的工作。

决策对企业的意义十分重大，决策水平的 高低，定程度上决定了企业的竞争力。

但目前由于缺乏有效的机制管理，对于业务数据 的规范统计时候已经太晚了。

因为有效实施套方案，必需投入 大量的时间来熟悉和磨合。

而如果现在不花这样的时间，也就意味着以后的实施过程会更 延迟，失去的商业机遇会更多，客户关系可能更糟糕，公司将不得不花去更多的时间去修 补客户关系，为此又会付出更高的成本。

要解决这些问题别无它法着手准备实施 系统，对我们而言就是现在， 目录 实施项目的必要性研究 公司系统应用规划 实施目标 关键应用 客户资源企业化管理 业务过程透视管理 员工管理 分支机构协同管理如没有分公司，删除本节 量化的分析决策支持 实施项目效益分析 营销成本控制带来的效益 效率提高带来的效益 客户保留效益 项目风险分析及对策 管理风险 员工观念和素质能否转变 实施范围过大的风险 实施计划 实施启动及理念导入 业务梳理 流程固化 系统部署 培训认证 业务上线 项目资源需求及预算 结论 核准通过，归档资料。

未经允许，请勿外传， 实施项目的必要性研究 随着市场经济的不断发展，市场竞争日趋激烈，客户也日渐成熟。

客户对企业的要求 已经从单的产品功能产品价值发展到综合服务乃至对感受的要求。

在过去以产 品价值为主导的经济模式下，企业最重要的是如何提高产品质量，如何控制生产成本以及 如何提高产品的性价比等等。

今天，市场规则变了，客户变成了市场的主体，客户需求成 为市场主导，客户的获取与保有成为企业竞争的关键。

法则通常解释为家企业的收益来源于的客户。

也就是说， 客户创造了企业的收