【毕业设计】企业财务预警研究 ㊣ 精品文档 值得下载

理担负的主要职责三财务组织管理主要关注点及常见问题四财务组织管理警情预报五应对措施第十四章财务危机管理主要参考文献企业财务预警管理研究摘要面对错综复杂变化无常的外部市场，面对日益成熟个性化需求日益增强的消费者，对于刚刚从计划经济迈入市场经济的中国企业来讲，传统的管理理念和方法日益受到质疑和挑战，企业要在生存中求发展，在发展中求壮大，健体强身防微杜渐日益受到企业的重视，企业预警管理应运而生。

我们对企业预警管理理论的发展企业发展历史证明，如果企业能够居安思危，充分认识到预警的重要性，及时发现警情信号，并采取相应措施，就不会有三株巨人集团的衰败。

痛苦的教训表明建立企业预警体系，不断提高企业抗风险能力对企业发展具有重要的现实意义和深远影响。

尽管国内外对企业预警管理已经研究了几十年，但是至今没有形成系统的理论和方法，特别是国内研究和发展，既没有在理论界形成共鸣，也没有在企业管理中得到推广。

为了加快我国对企业预警管理研究的步伐，借鉴国内外先进的管理理论和方法，通过对国内众多企业的调查了解，我们提出了企业预警管理框架理论，将企业经营活动分为三大部分顶端为增值主活动，中间为以物流信息流和资金流组成的支撑架构，底层为企业基础管理。

企业预警就是对企业各项经营活动的监测报警和处理，它不同于风险管理和危机管理，而是对传统管理理论的发展和提升。

二企业财务预警管理体系研究我们研究的特点和突破企业财务预警体系是企业预警体系的个重要组成部分，从国内外企业发展来看，企业失败往往起端于财务环节。

国内外广泛开展了财务预警的研究，但在指导思想方法体系信息来源上都存在较大缺陷，特别是在实际操作运用方面，不利于企业财务预警体系的建立和管理。

我们所提出的财务预警体系，是指在研究分析企业资金流动规律的基础上，即时捕捉资金管理过程中的堵塞浪费过度滞留等影响财务收益的重大管理失误和管理波动信号，适时发出警报，建议采取相应措施，并形成免疫机制，不断提高企业抵抗财务风险的能力，使企业的财务管理活动始终处于安全可靠的运行状态，从而实现企业价值最大化的财务目标。

我们的研究不同于传统的财务预警研究，在指导思想上更注重于实用，更注重于事前管理和过程控制在方法体系上渗透到企业财务管理的各个环节，更注重于数据的采集和方法的选取在信息来源上更注重于企业会计信息的利用和挖掘，更注重于对企业现有信息管理系统的利用和发展，更注重于对企业其他管理系统信息的沟通和共享。

我们所建立的企业财务预警体系不仅能够随时捕捉企业财务管理活动中的各种漏洞失误和重大隐患，不仅能够使企业领导从繁琐的日常事务中解脱出来，而且能够提高企业的风险意识，通过建立预警体系，为企业提供个安全保障的理财环境，使企业上下形成更强的合力。

企业财务预警体系架构企业财务预警是对资金流动过程和效果的预警。

企业资金流动过程主要是筹集运用投资和分配，从目前我国企业实际来看，其分配环节风险因素较少，因此，我们所提供的财务预警体系是在企业财务环境相对稳定的条件下，对资金筹集投资和运用的预警。

在建立资金运用预警体系过程中，我们从客户需求和价值链出发，分别建立了营销生产采购供应基础管理活动的财务预警。

为了保证企业资金运行过程的良好衔接和总体效果，我们专门对资金流动的中心环节即货币资金建立了预警体系，同时建立了财务报表分析预警系统。

为了保证企业财务管理活动和预警体系的良性运转，我们也需要关注财务组织系统，关注财务预警处理不妥所形成的财务危机的管理。

企业财务预警体系结构可参见本报告第二部分图。

本报告所建立的财务预警体系是以生产制造型企业为例的，企业在具体应用时，可根据自己的实际情况进行调整，如根据企业的性质选择预警管理的范围根据企业的实力选择实施的步骤根据企业的实际需求选择适当的预警指标等。

建立企业财务预警体系的程序和方法建立企业财务预警体系应执行以下程序制定企业经营发展战略分析资金管理业务流程分析资金管理关键活动调查了解企业资金管理业务流程的薄弱环节确定企业财务预警体系及指标构成确定预警指标标准值合理波动区间和临界点明确预警指标的收集渠道方法和口径规定财务警报的发出规则分析警报原因，建立决策反应机制制定财务预警的对策在建立企业财务预警体系过程中，我们以控制论系统论信息论为理论基础，综合运用了流程分析法趋势分析法比较分析法结构分析法观察法调查法和专家咨询法等，考虑企业信息管理系统现状，借助计算机局域网和互联网等现代设备和手段，并进行动态调整，以达到及时高效准确的目的。

三企业财务预警体系的具体内容企业财务环境预警我们所建立的企业财务预警体系基本前提之是企业内外部财务管理环境不发生重大变化，因此，企业应当关注企业内外部财务管理环境，旦发生重大变化，就要适时调整财务预警体系，以适应新条件的要求。

企业资金运用活动预警企业资金运用主要反映在采购生产营销和基础管理活动中，从其循环过程看，部分购买馈事故现场勘察企业责任事故处理责任追究媒体管理图质量事故管理业务流程图表质量事故财务预警指标览表序号管理的问题预警指标对策事故反馈不及时是否有快速反应机制建立快速反应机制对媒体管理不善对公司不利的报道加强公共关系质量索赔事故统计不真实质量索赔事故数量频率和被索赔金额及时报送有关统计报表没有内部责任追究制度是否有内部责任追究制度建立有效的内部责任追究制度作为预警管理的主要内容。

外部诉讼案件管理流程。

管理中存在的问题指标与对策表外部诉讼财务预警指标览表序号问题预警指标对策信息反馈不及时，没建立快速反应机制是否建立快速反应机制专门的部门设立专门的诉讼管理部门或岗位，建立快速反应机制对媒体管理不善公关费用开支比例增加公关部门的开支诉讼单位信息反馈部门决策部门诉讼处理部门后期管理部门提起诉讼信息收集和反馈应对决策是否应诉参与诉讼后期管理法院媒体诉讼单位图外部诉讼案件管理流程图七相关财务分析方法杜邦分析体系杜邦分析体系主要结构图二盈亏平衡分析盈亏平衡点销售量固定成本单位边际贡献，安全边际率安全边际正常销售额。

安全边际率般检验标准如表安全边际率安全等级很安全安全较安全警报危机三敏感分析单价变动率变动成本变动率销售收入变动率固定成本变动率额净资产收益率资产净利率权益乘数销售净利率资产周转率净利润销售收入销售收入资产总额第十三章企业财务组织预警财务组织管理预警的内容科学合理的组织机构是财务预警管理的组织保障，如果组织机构设置不合理组织的功能发挥不正常组织规范体系不完善，财务管理的组织系统本身就需要预警。

财务组织管理预警的内容如图。

二财务组织管理担负的主要职责编制财务计划，合理使用资金。

做好会计核算工作，每月按时编制报送会计报表，保管好会计凭证和资料。

组织状态组织架构运行状态管理结构功能分配规范体系功能状况管理行为信息沟通状况组织运行秩序图财务组织预警结构图有效监督检查本单位的财务收支和财产保管使用情况。

对违反财经纪律的收支要制止，对各项开支如果事前发现违反纪律可以拒绝。

做好财务分析账户资金状况分析专用资金运动价值分析和其它专题分析，及时为企业管理提供各项经济资料，辅助领导决策。

加强企业成本管理，建立工时定额管理和材料定额管理制度，指导完善单项产品材料成本核算工作，督促检查实施情况。

健全各项财务管理制度和资金物化管理制度。

三财务组织管理主要关注点及常见问题财务组织的管理结构。

管理结构涉及到部门职责划分组织的管理层次管理人员的管理幅度以及组织的人员结构等。

在个组织中常见的问题是部门之间职权划分不清职权重叠或部门职权存有缝隙造成的相互推诿和扯皮现象管理层次过多造成的信息传递不通畅组织成员的年龄结构知识结构不合理影响了组织功能的发挥。

企业现行财务组织结构如图所示。

图企业现行组织机构图财务中心会计科财务科审计科清欠办开票室成本核算费用核算固定资产核算往来帐核算材料核算税金核算稽核报表档案管理出纳贷款资金计划内部审计清欠人员工程审计司法合同比价采购司法会计内勤厂开票二长开票外部信息的处理能力。

财务部门是企业的信息中枢，但常见的问题是信息的个人垄断，许多信息掌握在少数人手里。

组织文化。

在成熟的管理组织里，部门和团队是组织运行的基本单位，个人只能通过部门或团队和规范的制度起作用，个人行为必须遵循组织行为。

常见问题是部门和团队工作模式不能形成，组织行为中的个人倾向严重。

非正式组织。

在个管理组织中般会存在着非正式组织，如果不对非正式组织加以正确引导，小的利益团体会侵蚀着正式组织的正常运转。

四财务组织管理警情预报财务组织管理警情预报主要通过设置系列的指标体系来完成，详细内容见表。

表财务组织预警指标览表分类指标警情预报管理结构管理人员比率根据行业平均水平或通行的标准并结合本企业的特点制定不同警情的警戒线专业人员比率同上功能分配管理功能完备率结合本企业的发展战略和组织战略制定不同警情的警戒线管理规范管理制度完备率根据本行业和本企业的实际情况制定不同警情的警戒线规章制度合理率同上信息沟通信息实时共享率以管理信息化的规范化要求为标准，确定不同警情的警戒线管理行为管理行为差错率以管理行为规范化的要求确定不同警情的警戒线注管理人员比率管理人员数组织成员数专业人员比率专业人员数组织成员数管理功能完备率现有管理功能数应具有管理功能数管理制度完备率实际具有的管理制度数应具有的管理制度数规章制度合理率合理规章制度数所有的规章制度数合理规章制度数可以通过对组织成员的调查取得信息实时共享率和管理行为差错率两项预警指标可根据对组织成员调查取得的基础数据，计算指标数值。

五应对措施规范组织结构，构造合理的组织框架和管理模式附调整后的企业财务组织机构见图。

构造的利益主体和部门，以部门或团队为主体的业务运作代替以个人为主体的业务运作，避免管理信息的个人垄断，降低管理风险化解小利益团体，形成自我管理单元在业务单位部门之间的相互关联基础上，构造新型的业务运行和组织管理模式以利益主体之间的相互链状控制代替总经理分别与各主体之间的点状控制以规范的制度制约管理行为，代替主观随意决策。

图建议的组织机构图财务中心财务会计处资金管理处审计法规处成本费用核算科固定资产核算科往来帐核算科税金核算科稽核报表科出纳科开票室资金计划科内部审计科工程审