1、设计要把握的基本原则薪酬体系设计与企业的战略目标和价值理念相致员工实际薪酬增长率般不超过劳动生产率的增长员工的职位等级工作表现劳动力市场状况员工的潜力等是决定员工个人工资的主要依据根据不同岗位的特点,制定不同的工资结构,以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配,工资分配适度向高职位关键人才以及市场短缺人才倾斜薪酬体系设计的基本目标薪酬设计要处理好几个关系经济性原则与激励性原则相统既要考虑企业的实际承受力,又要充分体现激励的效果,要有让人流口水的措施公平原则与差异化原则相协调薪酬体系既要公平公正,为大多数人所认同,又要充分体现个人价值的差异化绩效挂钩原则与合法原则相联系薪酬设计要努力体现以绩效为导向的思路,又要遵循法律法规所明确的基本要求薪酬结构设计的基本步骤步骤薪资的市场调查该职位系列工资分配的基本形式与基本政策地区价格行。
2、工资奖金期权分配的构成比例确定短期长期月季年分配的构成比例确定基本工资岗位工资绩效奖金的构成比例确定科技行政营销生产后勤等不同职位类别的工资构成比例工资结构的总体比例设计管理岗位工资结构基本工资岗位工资半年奖金年终奖金基本工资︰岗位工资︰半年度奖金︰年度奖金︰科技岗位工资结构基本工资︰岗位工资︰半年度奖金︰年度奖金︰生产岗位工资结构基本工资︰生产绩效工资︰年度奖金营销岗位工资结构基本工资︰提成奖︰步骤确定个人的薪资水平方法人职匹配分析动态薪酬的设计以绩效为主的工资设计主要适合于市场人员生产操作人员以技能为主的工资设计主要适合于科技人员以岗位分析和目标管理为基础的工资设计主要适合于干部和其他行政人员集团培训理念的转变经理人学习的要求培训教育与员工发展勇飞集团培训思路的转变变观念从培训是福利到培训是谋生的手段变习惯从。
3、设计要把握的基本原则薪酬体系设计与企业的战略目标和价值理念相致员工实际薪酬增长率般不超过劳动生产率的增长员工的职位等级工作表现劳动力市场状况员工的潜力等是决定员工个人工资的主要依据根据不同岗位的特点,制定不同的工资结构,以最大限度地激励员工的表现反对平均主义分配,工资分配适度向高职位关键人才以及市场短缺人才倾斜薪酬体系设计的基本目标薪酬设计要处理好几个关系经济性原则与激励性原则相统既要考虑企业的实际承受力,又要充分体现激励的效果,要有让人流口水的措施公平原则与差异化原则相协调薪酬体系既要公平公正,为大多数人所认同,又要充分体现个人价值的差异化绩效挂钩原则与合法原则相联系薪酬设计要努力体现以绩效为导向的思路,又要遵循法律法规所明确的基本要求薪酬结构设计的基本步骤步骤薪资的市场调查该职位系列工资分配的基本形式与基本政策地区价格行。
4、负强化还会引起不满对立甚至离职认知评价理论关注的焦点内激励和外激励的关系主要观点忽视内激励而过多地依赖外激励,将逐步使内激励丧失作用长期使用外激励政策后,要利用内激励发挥作用比较困难认知评价理论的管理意义中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法,应引起广泛关注过于频繁地使用外激励,将形成员工对外激励的完全依赖,形成心理定势,这个时候,方面内激励会失去意义,另方面给了外激励也不会带来满意,而取消外激励将导致不满意核心工作特征从工作上给予激励工作特征模型员工成长需要的强度技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主性反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解高度的内在工作动机高质量的工作绩效对工作的高度满意感低缺勤率和离职率关键的心理状态个人和工作的结果工作沟通者的角色培养管理沟通强化沟通的组织策略,把沟通变成件。
5、业价格相关企业价格该岗位工资的行业稳定性岗位人员的可替代程度要点掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入奖金或佣金及现金总收入分别与市场的固定现金收入和现金总收入进行比较步骤确定薪资的等级分布方式确定岗位收入的中位值与中位值级差中位值具体岗位的薪资中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。因此,中位值是薪资结构设计的基础,它也是同市场值进行比较的基础。中位值级差中位值的级差是指两个岗位对应的薪资中位值之差的百分比。在制定中位值级差时要考虑中位值级差过大员工晋升的成本较高中位值级差较小级别差异过小,晋升员工不能得到相应奖励掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入奖金或佣金及现金总收入分别与市场固定现金收入和现金总收入进行比较步骤确定薪资的等级分布方式确定最高工资和最低工资确定中间的级差系数步骤确定工资分配的结构比例确定福利。
6、自然的工作行为观念要求诚信责任坦坦荡荡做人,踏踏实实做事对事不对人大集团概念,全方位沟通多拿镜子照自己,少拿电筒照别人培养竞争与合作意识管理手段职责清晰建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系,做到人人有事做,事事有人做,人人做好事,事事被做好建立完整的授权体系,减少管理跨度,明确汇报关系管理手段人员管理和任务压力人员使用从紧缺岗等于或大于的工作量满负荷通过轮岗建立起协作的心理前提心理换位管理手段绩效管理形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例强调直线经理汇报制面对面沟通管理手段重视管理风格的整合任务管理与人员管理相结合工作管理与感情关怀相协调管理手段制度与流程保证坚持部门协调会议,开好部门周例会与月例会坚决执行制度规定重视员工倾诉管理手段推进团队合作职能化矩阵式团队工作方式内部客户关系,形成。
7、组织学习到个体学习变内容从管理为主到管理技能与专业技能并重,从知识与观念培训到操作实务培训变管理从课堂式到立足工作,从眼睛向外到眼睛向内,从集团统抓到条块结合经理人学习的要求自觉加强学习徐总的小时学习观提升认真参加集团统组织的经理人培训活动网上多媒体自学强化外部信息获取以工作为平台,在工作中提升技能总结自己借鉴别人在培养下属中培养自己推行经理指导人计划谢谢大家！。强化理论的管理意义正强化与负强化同样具有管理意义,通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用这理论隐含着个管理观念在种意义上,个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励,还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚在实际管理中,强化的度与频次值得重视强化的力度不够,联结效果不好,强化力度太大,也可能适得其反强化次数不宜太多,多了如经常表扬发奖金没有影响力。
8、负强化还会引起不满对立甚至离职认知评价理论关注的焦点内激励和外激励的关系主要观点忽视内激励而过多地依赖外激励,将逐步使内激励丧失作用长期使用外激励政策后,要利用内激励发挥作用比较困难认知评价理论的管理意义中国企业正在很大程度上摒弃内激励的做法,应引起广泛关注过于频繁地使用外激励,将形成员工对外激励的完全依赖,形成心理定势,这个时候,方面内激励会失去意义,另方面给了外激励也不会带来满意,而取消外激励将导致不满意核心工作特征从工作上给予激励工作特征模型员工成长需要的强度技能多样化任务完整性任务意义体验到的工作意义自主性反馈体验到的对工作结果的责任感对工作活动实际结果的了解高度的内在工作动机高质量的工作绩效对工作的高度满意感低缺勤率和离职率关键的心理状态个人和工作的结果工作沟通者的角色培养管理沟通强化沟通的组织策略,把沟通变成件。
9、业价格相关企业价格该岗位工资的行业稳定性岗位人员的可替代程度要点掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入奖金或佣金及现金总收入分别与市场的固定现金收入和现金总收入进行比较步骤确定薪资的等级分布方式确定岗位收入的中位值与中位值级差中位值具体岗位的薪资中位值反应了合格的在职人员的总体薪资水平。因此,中位值是薪资结构设计的基础,它也是同市场值进行比较的基础。中位值级差中位值的级差是指两个岗位对应的薪资中位值之差的百分比。在制定中位值级差时要考虑中位值级差过大员工晋升的成本较高中位值级差较小级别差异过小,晋升员工不能得到相应奖励掌握市场行情,将本企业各岗位的固定收入奖金或佣金及现金总收入分别与市场固定现金收入和现金总收入进行比较步骤确定薪资的等级分布方式确定最高工资和最低工资确定中间的级差系数步骤确定工资分配的结构比例确定福利。
10、工资奖金期权分配的构成比例确定短期长期月季年分配的构成比例确定基本工资岗位工资绩效奖金的构成比例确定科技行政营销生产后勤等不同职位类别的工资构成比例工资结构的总体比例设计管理岗位工资结构基本工资岗位工资半年奖金年终奖金基本工资︰岗位工资︰半年度奖金︰年度奖金︰科技岗位工资结构基本工资︰岗位工资︰半年度奖金︰年度奖金︰生产岗位工资结构基本工资︰生产绩效工资︰年度奖金营销岗位工资结构基本工资︰提成奖︰步骤确定个人的薪资水平方法人职匹配分析动态薪酬的设计以绩效为主的工资设计主要适合于市场人员生产操作人员以技能为主的工资设计主要适合于科技人员以岗位分析和目标管理为基础的工资设计主要适合于干部和其他行政人员集团培训理念的转变经理人学习的要求培训教育与员工发展勇飞集团培训思路的转变变观念从培训是福利到培训是谋生的手段变习惯从。
11、自然的工作行为观念要求诚信责任坦坦荡荡做人,踏踏实实做事对事不对人大集团概念,全方位沟通多拿镜子照自己,少拿电筒照别人培养竞争与合作意识管理手段职责清晰建立明晰的部门职能体系和岗位职责体系,做到人人有事做,事事有人做,人人做好事,事事被做好建立完整的授权体系,减少管理跨度,明确汇报关系管理手段人员管理和任务压力人员使用从紧缺岗等于或大于的工作量满负荷通过轮岗建立起协作的心理前提心理换位管理手段绩效管理形成经理与下属的月度绩效目标设置和月度绩效反馈的惯例强调直线经理汇报制面对面沟通管理手段重视管理风格的整合任务管理与人员管理相结合工作管理与感情关怀相协调管理手段制度与流程保证坚持部门协调会议,开好部门周例会与月例会坚决执行制度规定重视员工倾诉管理手段推进团队合作职能化矩阵式团队工作方式内部客户关系,形成。
12、组织学习到个体学习变内容从管理为主到管理技能与专业技能并重,从知识与观念培训到操作实务培训变管理从课堂式到立足工作,从眼睛向外到眼睛向内,从集团统抓到条块结合经理人学习的要求自觉加强学习徐总的小时学习观提升认真参加集团统组织的经理人培训活动网上多媒体自学强化外部信息获取以工作为平台,在工作中提升技能总结自己借鉴别人在培养下属中培养自己推行经理指导人计划谢谢大家！。强化理论的管理意义正强化与负强化同样具有管理意义,通过有效整合所发挥的作用往往大于单方面的策略使用这理论隐含着个管理观念在种意义上,个人在工作中的行为与其说是在为争取成就与奖励,还不如说更多地是为了逃避失败与惩罚在实际管理中,强化的度与频次值得重视强化的力度不够,联结效果不好,强化力度太大,也可能适得其反强化次数不宜太多,多了如经常表扬发奖金没有影响力。
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