1、设定过程单向分解高层设定走样高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润,不管用什么方法不必担心质量,只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检察完成目标的进展情况,而奖励则是依据目标的完成情况来确定。不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。的目标转化过程既是自上而下的,又是自下而上的。项目标工作职责目标的设定职责和目标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式区分管理人员职责与部门职责对自己的职责尽其所能履行管理工作的任务和责任对下属的职责发展下属的能力,帮助他们合理地完成当前的任务,并能够适应未来发展。对组织的职责在完成既定目标的过程当中,增强组织的实力,以保持组。
2、时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角特征关注结果优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程杨旭不要轻易下指令当好教练和顾问设定关键评估指标程序生成确定最重要最关键的因素事先沟通确认理解,作出描述共同商定达成致,取得同意筛选赋予权重考虑的因素个或多个复杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在定时期内工作完成的数量成本发生的费用期限是否按计划按时完成关系是否保证关系顺畅使用户满意考虑的因素个或多个以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域目标标准权重是评价的标准如有变更,应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内。
3、设定过程单向分解高层设定走样高层需要改进绩效希望看到我部门利润增长增加利润,不管用什么方法不必担心质量,只管快干员工部门主管事业部主管什么是目标管理是由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检察完成目标的进展情况,而奖励则是依据目标的完成情况来确定。不是用目标来控制,而是用它们来激励下级。的目标转化过程既是自上而下的,又是自下而上的。项目标工作职责目标的设定职责和目标的区别职责应该做什么岗位的功能相对固定笼统必须做的目标今年做到什么程度设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的内容作用时间清晰度方式区分管理人员职责与部门职责对自己的职责尽其所能履行管理工作的任务和责任对下属的职责发展下属的能力,帮助他们合理地完成当前的任务,并能够适应未来发展。对组织的职责在完成既定目标的过程当中,增强组织的实力,以保持组。
4、要与下属解释原因培训和生产是冲突的问题,不同阶段不同背景处理方式不同如何分解目标主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准什么是目标对话在企业整体战略的基础上,为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中,员工及其上级主管对上年的成果进行评估在对话中,员工及其上级主管制定下年的工作目标第季度进行目标对话了解目标对话的个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件,而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道为什么要进行工作追踪使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时,采取必要的方法予以纠正工作追踪什么工作成果工作的方法及品质我们常。
5、织持续的发展。注管理人员的职责不要与部门职责混淆,如果部门工作需要,则设定具体可考核的目标,或列入年度计划中管理人员职责分为对人事两类职责国内企业管理人员与目标区别部门职责管理人员管理人员部门部门部门种授权型种情况目标管理的基本思想企业应该有大目标下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和大于或等于上层目标分解过程中不能走样不认同目标管理的理由目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他些方面的东西纯粹的追求目标,有时会牺牲很多其他的代价目标管理的个特征特征符合原则特征共同参与制定特征及时的反馈与辅导特征关注结果以事先设定的目标评估绩效特征原则特定的具体的可衡量的,下属同意的可实现的时间表特征共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认情形下达式情形上报式情形征求意见式特征及。
6、的错误是过多地关注下属工作态度工作追踪的原则适时的重要的有针对性的。如何公布决定设身处地表达练习公司计划本月底引进并应用办公系统。大家刚刚使用起来可能不习惯,也可能比较费时间,我们同时知道大家的时间比较紧,有些顾虑也是合理的。但从长期来看,系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战,但先前连没有点电脑知识的王老现在都已经学会并能熟练地应用了。中层经理执行力提升训练模版培训教材。为什么沟而不通表达方面没有足够的准备表达不准确专业术语不必要的细节武断过度沟通渠道混淆情绪化倾听方面拒绝倾听情绪化不反馈双方差异文化背景情趣信息不对称利益信仰价值观等级错误的身体语言环境方面打岔时机不对时间地点距离职责不清缺乏信任红鞋高效沟通原则别管他城乡华懋了解对方真意,充分表达自我谁的问题找谁。谈。
7、客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降关键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表述的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定,甚至不如不定前台多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标次目标目标不要过多原则根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题有时,短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标,是否可以必须如果必须舍弃个,舍不重要项原则上,冲突时以上级目标为主目标冲突时,。
8、要与下属解释原因培训和生产是冲突的问题,不同阶段不同背景处理方式不同如何分解目标主管向下属说明团体和自身的目标下属草拟自己的工作目标目标对话确定工作目标协议明确目标考核标准什么是目标对话在企业整体战略的基础上,为每位经理人制定明确的数量和质量指标在对话中,员工及其上级主管对上年的成果进行评估在对话中,员工及其上级主管制定下年的工作目标第季度进行目标对话了解目标对话的个要点充分了解双方的期望分析实现目标所需的资源和条件,而不是讨论目标高低的问题寻求解决的途径和方法寻求共同点以肯定的态度去讨论目标寻求自身的改进之道为什么要进行工作追踪使工作按计划进行可以达到预计的工作成果使组织的政策和程序规定被执行和遵守及时发现可能出现的问题必要时,采取必要的方法予以纠正工作追踪什么工作成果工作的方法及品质我们常。
9、织持续的发展。注管理人员的职责不要与部门职责混淆,如果部门工作需要,则设定具体可考核的目标,或列入年度计划中管理人员职责分为对人事两类职责国内企业管理人员与目标区别部门职责管理人员管理人员部门部门部门种授权型种情况目标管理的基本思想企业应该有大目标下级目标必须从上级目标分解来下级目标总和大于或等于上层目标分解过程中不能走样不认同目标管理的理由目标永远设置不完整只关注目标会忽略其他些方面的东西纯粹的追求目标,有时会牺牲很多其他的代价目标管理的个特征特征符合原则特征共同参与制定特征及时的反馈与辅导特征关注结果以事先设定的目标评估绩效特征原则特定的具体的可衡量的,下属同意的可实现的时间表特征共同参与制定以下属为主导充分的目标对话上司与下属角色平等双方认同并予以确认情形下达式情形上报式情形征求意见式特征及。
10、时的反馈和辅导没有反馈和辅导就没有目标管理反馈与辅导使下属成为工作主角特征关注结果优先顺序是按重要性排列的关注结果而非过程杨旭不要轻易下指令当好教练和顾问设定关键评估指标程序生成确定最重要最关键的因素事先沟通确认理解,作出描述共同商定达成致,取得同意筛选赋予权重考虑的因素个或多个复杂简单设定关键评估指标内容质量结果好坏数量在定时期内工作完成的数量成本发生的费用期限是否按计划按时完成关系是否保证关系顺畅使用户满意考虑的因素个或多个以事先设定的目标评价事先设定的关键结果领域目标标准权重是评价的标准如有变更,应有变更说明,并予以确认为什么没有个好目标不清楚目标的个来源目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目标的个来源来源于职责来源于公司的整体目标来源于内。
11、的错误是过多地关注下属工作态度工作追踪的原则适时的重要的有针对性的。如何公布决定设身处地表达练习公司计划本月底引进并应用办公系统。大家刚刚使用起来可能不习惯,也可能比较费时间,我们同时知道大家的时间比较紧,有些顾虑也是合理的。但从长期来看,系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战,但先前连没有点电脑知识的王老现在都已经学会并能熟练地应用了。中层经理执行力提升训练模版培训教材。为什么沟而不通表达方面没有足够的准备表达不准确专业术语不必要的细节武断过度沟通渠道混淆情绪化倾听方面拒绝倾听情绪化不反馈双方差异文化背景情趣信息不对称利益信仰价值观等级错误的身体语言环境方面打岔时机不对时间地点距离职责不清缺乏信任红鞋高效沟通原则别管他城乡华懋了解对方真意,充分表达自我谁的问题找谁。谈。
12、客户或上级的临时交办目的和目标的混淆例我们今年要增收节支例今年行政费用比去年下降关键量定量目标和定性目标的问题定量目标是可以用数字表述的,是可以量化的指标销售额的增长市场份额增长新增代理家费用降低人员增长产品合格率达到定量目标和定性目标的问题定性目标般情况下是叙述性的,般不使用数字说明例年底之前制定出新的报销制度年内公司管理规范化年内改善文档管理的状况两种错误观点有的只能定性,不能定量,无法衡量定性目标无法定,甚至不如不定前台多重目标的问题你可能会有很多目标分清主目标次目标目标不要过多原则根据上司的主目标进行确定选择高效益绩效活动工作目标的冲突问题有时,短期目标会有冲突问题评估冲突的重要性和解决的必要性如果不舍弃任何目标,是否可以必须如果必须舍弃个,舍不重要项原则上,冲突时以上级目标为主目标冲突时,。
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