企业运营能力分析（最终稿） ㊣ 精品文档 值得下载

目标。

参考文献徐峰。

企业人力资源开发与管理企业经济谢柯凌。

我国人力资源管理发展趋势及对策思考中国人力资源开发年张忠寿我国中小企业财务战略研究苏州大学刘世锦，杨建龙核心竞争力企业重组中的个新概念中国工业经济刘述意，企业家理论与实践北京经济管理出版社，曹兴，李佳高科技企业发展特征影响因素及其环境分析年期的筹资决策，并且注重有效使用资金，确保资金增值，提高自身的积累，以求取得尽可能高的经济效益。

同时要多种渠道吸收资金，打破仅把银行借款作为唯渠道的做法，如积极吸收外资等。

费用成本和收益补偿相结合。

为确保国有资产增值，我集团公司提出费用成本与收益相结合的观点，要求每笔收益必须抵补成本费用，每笔成本费用必须带来收益。

我们学习邯钢市场成本否决法的经验，将费用成本与收益相配比，促进企业发展。

动态管理和静态管理相结合。

企业的经营活动是个动态过程，动态是绝对的，静态是相对的，因此财务管理既有动态的面，也有静态的面，企业的发展有初创期发展期成熟期衰退期等不同的阶段，这也就要求企业根据市场环境及企业本身情况的变化进行相应的决策调整。

财会管理不能仅限于记账算账等静态管理，也不能停留在种期间的决策中，而应适应各个阶段的管理需求，通过市场信息预测分析参与决策，通过动态管理来实现财务控制，促进经营持续发展。

加强财务控制财务控制是以价值控制为手段，其目的是为了实现财务预算，而财务预算所包含的各项指标都是以价值形式来反映的。

因此财务控制必须借助价值手段来进行。

财务控制以价值控制为手段，可以将不同岗位不同部门不同类型的经济业务活动进行同度量，有利于进行对比分析和考核。

建立有效的组织机构是保证财务控制得力的首要条件，没有有效的组织机构来管理和协调，财务控制就会无处下手，不会出现孤军奋战，孤立无援的局面，而导致失控。

但如果就被控主体而言，为了确定财务预算就建立相应的监督协调仲裁机构为了便于内部结算就建立相应的内部结算组织为了考评预算的执行结果就建立相应的考评机构。

这样不但使机构臃肿，人浮于事，浪费人力，而且机构众多，相互之间的协调与配合就必然会增加定的难度。

因此，可根据控制主体单位的大小，任务量的多少，根据相同或相近的职能进行合理合并，充分地精简机构。

做到建立有效的组织机构与合理节约人力资源相统。

而就被控制对象而言，最有效的方法就是建立能够将财务预算层层分解，层层落实的责任中心，其目的是为了实行有效的内部协调与控制，该责任中心是个企业内部的组织体系，它是自上而下地逐级分解，逐级明确目标和任务的责任主体，它既可以是单独的组织机构，也可以是包含在其他组织机构中的承担特定目标和任务的责任岗位。

只有将财务预算通过建立责任中心来分解落实企业内部的各个部门各个层次各个岗位各个责任人，使企业的每个职工都能够明确自己的职责和任务，这样才能实现最有效地财务控制。

国外先进标准。

除了采用国际标准外，企业还可以针对出口贸易对象，采用工业发达国家和地区的标准。

为提高企业的产品在国内外市场的竞争力，必须认真贯彻国家关于采用国际标准的重要技术经济政策，在制定企业标准时尽可能等同采用国际标准，创造条件优先等同采用国外先进标准，将与企业有关的采用了国际标准或国外先进标准的国标行标和地方的推荐性标准纳人企业标准体系并组织实施，以全面实现标准化工作与国际接轨。

增强企业全员标准化意识。

企业必须紧紧围绕企业的总体经营战略目标，时把握市场的脉搏和与企业的经营方向密切相关的科学技术发展方向，研究制定本企业标准化工作方向计划和措施，用以指导本企业的标准化工作。

企业领导者要强化标准化意识。

企业标准化工作人员要当好企业领导经营决策的参谋，对企业的各项经营决策从标准化的高度提出自己的见解。

为此，企业的些重大经营决策会议和活动如技术改造产品开发可行性分析等，标准化人员都应参加，企业领导人应该认真听取他们的意见。

企业运营的未来发展趋势企业未来发展在于贯彻执行和坚持，而贯彻的基础在于企业是否拥有与战略相匹配的系统管理能力。

企业系统管理能力的培养不可能蹴而就，需要长期不懈的努力。

从这个意义上来说，真正的大巧来自于大拙，而所谓大拙就是对战略的长期坚持以及全面系统的配套管理能力的建立。

中国企业过去更多讲究的是四两拨千斤的巧劲，未来更需要大智若愚潜心构建管理基础的耐心和努力。

管理上越扎实，战略上才会有越高的灵活性。

例如当年为了保证将国际先进的管理体系不走样地移植到华为，公司下了死命令年之内不许任何改良，不允许适应本地特色，即使不合理也不许动。

年之后把国际上的系统用惯了，再进行局部改动至于结构性改动，那是年之后的事情。

这就是任正非著名的三化理论先僵化接受，再固化运用，后优化改良。

这种办法看起来很笨拙，但促进了流程改善和制度建立，保证了华为在超常规持续发展中不出现大的管理失误。

中国的大企业要在全面竞争时代成功，企业真正需要的是大拙，而非巧妙运作的花拳绣腿，那样只会欲速而不达。

因此企业需要逐步积累自己的能力，下大力气培养自己的持续竞争能力，虽然可能会让人觉得愚笨，但事实上却有事半功倍之效。

结语企业的竞争归根结底是运营效率与管理能力的竞争。

运营经理不仅要将最高决策层的理念和战略意图落实到运营平台当中去，而且要策划推进公司的业务运营战略，打造高效的企业价值链，并组织协调公司各部门执行实现公司的运营目标。

面临日益激烈的竞争与多变的市场财务控制虽然是企业财务管理中的种手段，但并不说明它仅仅是企业财务部门的事情，它涉及到企业内部的各级组织机构，只是由于各自承担的责任不同，所尽的义务也就存在着定的差异。

也正是因为这点，在涉及到具体责任的承担问题时，各组织机构之间极易产生矛盾。

这些矛盾将严重阻碍着财务预算的贯彻执行。

因此，正确处理好各组织机构之间的关系十分必要。

财务部门是财务控制工作的主导和核心，正确处理好各组织机构之间的关系，责无旁贷。

首先应广泛地进行宣传和讲解，使其他各部门各责任中心能够深刻领会预算目标，充分明确各自的职责任务，避免相互侵占，相互推委现象。

其次在内部各组织机构之间产生矛盾时，财务部门应积极主动地进行协调与协商，尽最大努力地去解决矛盾。

第三财务部门要想真正担当起控制与协调的重任，财会人员的自身素质十分关键。

控制主要是做人的工作，矫正人的行为，需要有相应的组织指挥和协调工作能力。

这就需要财务人员进步更新知识，提高操作能力。

加强企业标准化，提高企业核心竞争力把握运作方向，充分发挥标准化作用。

企业标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定标准化在企业运作中的地位和存在价值。

如果就市场竞争而论，标准化的作用简单说就是能够赢得市场竞争。

在实现大规模定制的这种生产模式过程中，标准化可以发挥出极其有效的作用，除了模块化之外，产品系列化组合化也符合这个思路。

企业的经营模式正由生产型向生产经营型变革，市场决定切，切为了用户。

同时，企业的生产方式也正由粗放型向集约型过渡，因此，围绕提高企业经济效益，提高企业市场竞争力，把握其运作方向和重点，才能发挥标准化应用的作用。

企业要运用标准化加快新产品开发，提高企业产品竞争力。

产品的形成和发展取决于市场，产品有了市场，企业才能有效益，标准化必须为有市场的产品开发提供技术支持。

企业应根据市场变化和用户要求及时进行修订产品标准，不断满足用户要求，才能保持自己产品在市场中的竞争力。

标准化正是这样，要步步的跟着企业的市场运作来转，只有把握这个宗旨，才能体现出标准化的作用和价值。

企业要通过产品赢得市场竞争，就不能凭自己的主观想像和仅凭经验来制定标准，企业要把确切反映市场需求，令顾客满意的产品标准制定为根本出发点，要用符合标准的产品占领了市场。

在经济全球化体化的趋势下，企业面临的不再是单的国内市场，还要参与国际市场竞争。

企业标准化必须从过去的以国内市场为主要对象的内向型转为以同时面向国内国际市场的内外向结合型，为此企业要积极采用国际标准和实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性体系化适宜性的问题，会导致不执行。

比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。

即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。

忽略过程只重结果而导致的不执行因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核那个签字，很麻烦不执行，只要是结果样，领导会同样高兴，甚至会表扬干得好。

久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。

事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。

没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。

即使是有好的结果，可能也是偶然的个别的。

而旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了因为从领导到员工已经养成了不要过程只要结果的执行习惯。

执行成本高于不执行成本许多制度没有奖惩措施执行的好，没什么奖励执行的不好，也没什么惩罚执行和不执行的成本都是零。

即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。

这在国有企业比较普遍。

这种原因与污染治理差不多。

制度面前不平等所导致的不执行在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以理所当然地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们网开面，中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以情有可原而不追究责任，对有的员工，因为人情关系等原因，可以下不为例，久而久之，口子越开越大，进而导致制度的大面积塌方。

缺乏监督而导致的不执行任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督制度管理企业内部制度管理部门的内部监督作为第三方的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。

任何方面的监督缺失，都会导致不执行。

企业产权制度改革尚未完成。

股份有限公司尚不普及是我国大中型企业难以成为现代企