1、表，行使业主的职权。勘察设计承包单位的项目负责人，为勘察设计承包单位的代表，代表其单位执行相关合同，对合同约定的权利义务全面负责。管理单位的专家组是项目管理部的咨询机构，参加对项目的有关评估和咨询工作，评估咨询报告和意见以项目管理部的名义发出。根据工作需要项目管理部也可以聘请社会上的有关专家参加对工程项目的评估和咨询。第七部分项目管理工作制度设计大纲审核批准制度。设计大纲设计要求编写完成后要报管理单位审核，报业主批准确认以后，作为设计合同的附件，是监督设计工作和审核工程设计的重要依据。设计方案和初步设计评审制度。项目管理部要组织专家对设计方案和初步设计进行评审，主要审核建设规模建筑面积使用功能投资估算等与项目建议书和计划任务书的符合性。评审要编写评审报告报业。
2、，每段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主和管理单位。管理规划报审制度。项目管理规划由总管理工程师负责编写，报管理单位和业主审批后，作为管理工作的指导性文件。管理工作细则由各专业管理工程师负责编写，报总管理工程师批准作为专业管理工作的指导性文件。招标文件审核批准制度。招标文件编写完成后，报管理单位进行审核后，报业主批准。第八部分项目管理部的工作要求项目管理部的全体人员要树立顾客第的思想，即全心全意为业主服务的思想。我们的言论和行动要维护业主的合法权益。监督单位设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理单位设计单位和承包单位的正当权益。贯彻执行守法诚信公正科学的基本工作原则。管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许。
3、审和设计交底。在施工过程中负责协调与社会各有关部门的关系，保证工程正常进行。审核设计变更,重大设计变更应报业主批准。负责处理工程建设中的违约事件索赔事件和不可抗力事件，并向业主报告。审核支付工程预付款工程款，审核支付由业主供应的材料设备款。负责组织人防消防电梯卫生环境保护等专项验收和竣工验收。负责工程款决算。工程建设中的重大问题和决策向业主报告,并取得业主的认可批准，作为工作的依据。负责定期向业主报告工作。负责工程竣工决算。工程建设中的重大问题和决策向业主报告在协商致的基础上，评估工程延期和费用损失数量。在管理工作中项目管理部要主动与业主进行协商，认真听取业主的意见，及时传递各类的重要信息，使业主掌握各方面的工作动态，取得业主对管理工作的支持，对作好各项工作。
4、主。工程估算概算预算审核制度。项目管理部要对设计工程的估算概算和预算进行评审，配合设计单位到达控制投资的目的。设计文件审核制度。设计文件要报项目管理部进行审核，经过审核使设计的安全性适用性经济性到达最佳状态。审核意见报业主，作为设计修改或报批的参考。协调会及会议纪要制度。为了对设计和施工进行协调，应定期召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要有开会的时间地点参加人员与会各方面的意思表达会议决议以及执行决议的负责人和完成时间等。支付费用的审核签署批准制度。凡支付预付款勘察费设计费工程款材料款设备款各种管理费等费用，均需经专业管理工程师或总工程师审核，总管理工程师与业主代表共同签署批准后支付。管理工作报告制度。项目管理部要每月定期向业主和管理单位报告工作。
5、，布置研究检查管理工作。要编写管理工作小结，整个设计管理工作完成后，要编写管理工作总结，报送业主。与消防人防等主管部门的协调要主动沟通，及时汇报，认真听取各主管部门对设计的意见与要求，取得主管部门对施工图设计的核准。第四部分施工招投标阶段的管理工作目标通过施工的招投标阶段工作，依法选择出更适合于本工程建设的和施工单位，使业主的利益得以最大体现。二管理工作内容编写招标计划，报业主批准。协助业主办理招标申请。协助业主编制招标文件，内容包括投标须知，合同协议书，合同条件，工程规范和技术说明，合同图纸。协助业主受托有资质的单位编制标底文件。协助业主审查施工单位资质，提出选择施工单位的初步意见，报业主审批，协助业主选择确定投标单位。协助业主组织投标开标评标和决标工作。。
6、目管理部的沈图意见进行汇总，提交设计单位，在设计单位进行准备的基础上，进行设计交底，根据交底情况由承包单位整理交底，办理变更洽商。支持单位的质量控制工作，要求单位做好资质审核，施工组织方法和施工方案的审查，材料报验和试验，文件的编制，现场的巡视和旁站和分项分部验收。根据设计和业主的要求，做材料构件配件样品的审核和取样工作。在施工过程中组织承包单位单位与设计单位的协调工作，解决好施工中的设计技术问题，保证工程的质量。参加工程事故的处理，要维护业主的利益，保证工程的安全和使用功能，对造成业主损失的要对责任方进行索赔。组织由承包单位单位设计单位和项目管理部参加的竣工验收，工程质量要符合设计要求和工程验收规范。要对合同进行风险分析，采取相应的防范措施，协助业主完成应。
7、，合理确定有关材料设备的暂估价格，使招标标底和投标价格与市场实际情况相吻合，为控制投资创造个比较好的条件。招标文件各部分内容应力求统，用词要明确严谨，避免由于内容前后矛盾，语言表达含糊不清，造成理解和解释产生分歧而形成纠纷。选择投标单位要认真进行资质审查，拒绝不合格的投标者。审查的重点应放在投标单位的类似工程的业绩，要落实到拟投入的总监和项目经理上，进行深入的调查和了解，确保中标后能胜任工作。为了保证评标的科学性和公正性，评标小组或评标委员会的人员组成应包括技术经济合同等方面的专家，评标成员不是代表各自的组织和单位，要不受任何单位和个人的干扰。在评标中要严格按评标办法和程序进行，要消除可能产生不正常评标的条件和环境。要组织好决标前的谈判，通过谈判和答辩进步了。
8、极联络，取得这些部门的支持。严格执行各种合同中约定的时限要求，按时答复审核批准，避免因不遵守时限要求而造成违约。要定期检查工程进度计划执行情况,支持单位的进度控制工作,力争按合同完成施工任务,若要突破工期要求,项目管理部要向业主报告,非业主和不可抗力原因替代的突破合同工期,要追究承包单位的违约责任,并向其提出索赔要求。项目管理部要编制由业主供应的材料设备采购大纲，确定采购方案和采购计划，负责采购工作，满足工程进度的需要。定期向业主汇报工程投资的使用情况，使业主了解资金运行状态，便于业主根据工程对资金的需求来筹措资金，并按时支付各项应付的款项。按合同约定的时限要求参加分部工程专业工程验收。及时组织竣工验收协助业主办理竣工备案手续。认真组织好图纸会审，将单位和项。
9、协助业主与中标单位签订承包合同。办理工程开工申请及相关手续。协助业主作好施工现场的平整，水电通讯线路从场外接至约定的地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点的坐标控制点。办理合同和司纪合同的备案工作。三主要管理措施项目管理部要充分研究工程项目的特点，确定招标方式范围程序组织及时间安排，认真编写好招标文件，报业主同意后，作为招标工作的指导文件。编制招标文件要遵守国家的法律法规，使招标文件条款符合法律法规的规定。要认真进行工程风险分析，对风险应合理分解，制定回避风险的措施，以便在工程建设过程中顺利化解风险。招标文件要完整准确地反映建设项目的实际情况，使招标和投标建立在真实可靠的基础上，可有效地防止在履约过程中的争议。进行市场价格调查。
10、将起到非常大的促进作用。按时参加工地例会，支持单位协调施工现场的进度质量投资等方面的问题，必要时还可以召开专题会议。会议均应编制会议纪要，发给各单位。项目管理部每月要组织由施工设计管理各方面主要负责人参加的协调会，重点研究协调在质量进度造价等方面重大问题，并编写纪要报业主。对于规划质监城管消防人防供电供气通讯等主管部门要主动沟通，及时汇报，取得他们的支持，保证工程顺利进行。第六部分项目管理组织项目管理部实行总管理工程师负责制，管理部将由各专业的管理工程师组成，根据需要总管理工程师可以委派名总管理工程师代表，行使部分总管理工程师的职权。根据各阶段管理工作的需要设置相应的组织机构，进行职能分工，建立运行机制，根据各阶段管理工作规划开展各项工作。业主应委派名业主代。
11、解投标单位如果中标后如何组织施工，如何保证质量，如何保证工期，更准确地判断投标单位的施工组织能力和技术水平，同时对投标报价也需进步的了解和澄清。通过谈判后，就可以在候选单位中择优选定中标者。要重视合同谈判，中标单位确定后，要抓紧进行合同谈判，对已达成的协议合同通用条件再予确认，要与中标单位对合同的专用条件进行协商，避免中标单位利用谈判争取对其更有利的承包条件。第五部分施工阶段的管理编制施工阶段项目管理规划,报业主批准。协助业主办理工程开工申请及相关手续。编制施工阶段工程建设控制性进度计划。编制工程建设资金筹措计划。协助业主作好施工场地平整，水电通讯线路从场外接至约定地点，开通场地至公共道路的通路，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点。组织图纸会。
12、管理人员向单位设计单位和承包单位吃拿卡要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任支持和单位设计单位承包单位的协作配合。总管理工程师要在管理单位的领导下，负起对项目管理部的领导责任，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，力争取得业主的认可批准，作为工作的依据。负责定期向业主报告工作。三主要管理措施编制施工阶段工程建设控制性进度计划。要把在合同中约定由业主完成的工作全部列入计划。对于五通平，提供设计文件，提供工程地质和地下管线资料，提供水准点和坐标控制点，管理部要认真按时限要求完成这些工作，要承担不作为责任和工作失误责任，保证工程建设的正常进行。对于质监人防消防绿化城管环保公安等政府主管部门管理部要落实责任人专门负责这方面的工作，要主动汇报，积。
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