1、资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。五引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的操作行为，而员工监督是最好的监督企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第印象，近期效应晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果。
2、应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。参考资料刘军胜薪酬管理实务手册，机械工业出版社曾湘泉企业薪酬制度存在的主要问题，第四届中日人力资源开发国际研讨会刘昕薪酬管理，中国人民大学出版社全文在公平公正公开的基础上，具体包括以下做法让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各。
3、工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。二薪酬水平与外部市场不均衡外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是个外部公平问企业人力资源管理之薪酬管理问题分析企业人力资源管理之薪酬管理问题分析企业人力资源管理之薪酬管理问题分析内容提要薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学合理六注意薪酬支付的技巧在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多。
4、制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。四通过薪酬调查薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点能精确的测量业绩工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩企业人力资源管理之薪酬管理问题分析。
5、的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相致的公平观，通过薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另方面，我国许多策略与企业自身特点不符。很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成水。
6、达了这样个信息薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处薪酬透明化实际是建立并结合企业自身特点确定个合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种市场领先策略，即高于市场平均水平，般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转存在改进业绩的机会其经理人员应由熟练技能设定。
7、在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果企业人力资源管理之薪酬管理问题分析使薪酬失去其公平合理的基础人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理有完整的人力资源管理体系，但些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有职务评价系统不规范。表现在许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。职位的工资不能正确反映职位价值的大小。考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。考核过要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎。
8、基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化规范化，让员工相信每个职位，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工。
9、平差异等问题，各持不同意见而没有统的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企页薪酬制度不合理。薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。薪酬制的方向性。薪酬制度涉及的是个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和。
10、数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的般员工应用经济性的薪酬而对于高层次人才，的企业。低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。下高上低，即基层人员。
11、没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。四绩效薪酬与业绩脱钩这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。奖金作为浮动薪筹成为个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新轮的平均主义,失去得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的。
12、核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。建立个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性责任大小工作量多少难易程度控制范围所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立个合理稳定系统的工作结构，开发个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的。
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企业人力资源管理之薪酬管理问题分析