1、前，你可以继续下去•你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的•你可以去做，不需要与我联系如何成为教练型上司优秀主管的职业素质优秀主管的职业素养解决问题的能力实现目标的能力执行任务的能力团队协作的能力教练下属的能力激励团队的能力上下左右沟通能力控制情绪压力能力创新思维的能力谈判交际的能力领导风格卓越型行动型理智型和谐型什么样的主管是受欢迎的具备亲和力富有责任感尊重他人幽默风趣勇于承认错误批评有艺术善于倾听二优秀主管如何树立威信与权力威信来自哪些方面影响威信的因素内因道德品质领导者的水平情感因素外因职位高低助手的水平下属的期望值权力和威信的关系权力不等于威信主管与下属的关系把握“软”与“硬”的尺度权力运用的误区•滥用权利•命令不当•妨碍工作•全权作业•立场不坚如何树立威信的方法健康的身体主动积极的态度简化复杂问题具有前瞻性守信重效公平公正平。
2、根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为有主次的可控的有效和高效的管理活动，激励员工，共同参予，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的作用•借助目标说明公司的期望及要求•通过目标分解使各级人员负起责任•目标及其标准为企业考核提供依据•通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系•有效的目标管理是自我管理的基础•目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡达成绩效的四大步骤措施与计划激励与处罚循环目标管理系统多杈树示意图•小目标是大目标的条件•大目标是小目标的结果甘特图进度表任务月备注计划进度实际进度计划进度实际进度目标名称目标检查进度表任务标准检查方式检查时间检查人数检查结果备注目标名称目标任务书完成步骤步骤标准问题分析原因措施甘特图何时表责任人涉及部门检查人考核结果目标名称在时间在条件下，。
3、度地提高部属的绩效。这是个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标提供可行的观察行为辅导和反馈和结果计划性的工作教练确认学习的需求拟定教导计划执行教导计划运用教导技巧评估学习成效教练部属的步骤确认部属学习需求职务说明书年终评估结果及日常工作表现部属担任新职务或新任务的需要二制定辅导计划确立辅导目标和衡量标准明确用何种方式展开辅导确定辅导日期明确所需的资源检查的日期和责任人书写成正式的辅导计划教练部属的步骤二三执行辅导计划正式工作辅导总结过去经验参加学习课程计划下的实践自学阅读督导下的联系与反馈由他人学习取经自我评价教练部属的步骤三四评估辅导结果学习目标是否已完成部属水平是否已提高部属是否还需进步培训部属反应如何部属下步的发展需求是什么教练部属的步骤四教练歌谣说给他听，做给他看让他做做看做得好。
4、和对待名利三如何率领和激励好下属人的潜能是无限的人,是有惰性的人，是需要激励的人，是可以被激励的如何激励在企业里管理者不再是挥舞大棒的监督者和发号使令的指挥者的形象，而是更多地当起啦啦队长教练者鼓励者，不是依靠权力管理，而是凭借着因与员工共同进步对员工指导帮助和公平公正的形象而获得的威信来帮助员工工作，通过员工的进步实现自我的价值，并推动工作朝积极的方向发展，以此来推动组织目标的实现，使公司价值得到提升。行动力源泉追求快乐逃离痛苦解决方案制定游戏规则。邓小平好的制度，可以让坏人变好不好的制度，可以让好人变坏分析奖励目的鼓励完成的做正确的，树立榜样处罚目的知道什么是错误的，承担责任，明确结果标准除了奖金之外的激励法制度激励职业发展规划学习再造机会赞美和肯定创造团队成就和个人价值四做好目标规划掌控过程•管的是过程，要的是结果目标管理目标管理。
5、成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须成败权责。陈震教练型上司五上下左右沟通的策略陷阱不及时上传下达陷阱未主动与其他部门加强联络陷阱不与员工交心陷阱不明真相批评指责管理沟通中现象三个管理者的精力用于沟通的团队矛盾都与沟通不畅有关成功有效的管理者都有很高效的沟通与上司沟通的要则尽量按照上司习惯或易接受的方式提供信息信号输入,每天接受个信息沟通是做英寸的工作不局限于办公区域沟通与上司沟通的要则你向上司提出什么问题，先用这些问题问下自己沟通是需要双向的理解沟通有目的传递信息理解信任与上司沟通的要则态度要积极而简单没有任何领导愿容忍消极的部下少赌气，别拿脸色看，不要用情绪化的方式解决理性问题从上司那里解决关键问题，自己解决辅助问题与上司沟通的要则切勿隐瞒任。
6、授权给何人去做，你都必须成败权责。陈震教练型上司五上下左右沟通的策略陷阱不及时上减少工作中的“救火”现象方法二严格计划控制过程明确计划控制点尤其是关键控制点设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理任务指标•说明任务内容细节完成期限及所需资源。•说明你所期望的成果。•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。•确定部属已了解任务要求。进度监督在部属进行任务中，不做无谓的干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍些创新的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成果评。
7、时，他会表现出积极的那面当你让别人意识到不重要时，他也会表现出不积极的那面与下级沟通的要则勇于承担应负的责任原则的问题讲原则，非原则的问题讲包容与同事沟通的要则不指责报怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场与同事沟通的要则工作和友情不混为谈学会分享，矛盾私下解决与同事沟通的要则幽默是同事间良性互动的润滑剂你希望别人怎么对待你，你就怎么对待别人与同事沟通的要则有利益冲突时，坚持做正确的事，此时交流有理有节，注重反馈建设性的解决问题切忌背后搬弄策略跨部门联席会议协调部门间的周碰头会非正式会议组织文体娱乐活动项目负责制个别主管对调换岗工作内部客户链考核认真倾听每个人的意见，但你并不需要迎合所有的人当面说，不要背后说会上说，不要会后乱说好消息向下传，坏消息向上传以事实为依据，不要“想当然”延持评判沟通要充分，决定要服从组织沟通氛围的建立六如何做。
8、要的应急计划。怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法三对已出现的“救火”问题•及时处理，不要拖延•及时总结，将倒外问题转入例内管理任务指标•说明任务内容细节完成期限及所需资源。•说明你所期望的成果。•允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。•确定部属已了解任务要求。进度监督在部属进行任务中，不做无谓的干涉。如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍些创新的错误。随时准备提供给部属建议及鼓励。鼓励非正式的讨论。与工作细节保持距离。成果评估任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。你应确使每个有关的成员都能从经验中学到教训。千万不要在你的上司同事及众人面前责备你的部属。你应自行承担责任。记住，不管你是。
9、何关键事实误导领导做决策关键的事实是瞒不住的汇报不汇报是原则问题，如何汇报是方法问题。学会向上司提供合理且可操作的建议，而不是简单地表示反对。与上司沟通的要则学会自然地自我披露，慎用外交辞令尽可能地把你的看法同上司的目标联系起来，不要只是从个人或局部的你分管的角度出发与上司沟通的要则明确承诺能做到或做不到的事，然后对需要援助的方面提出建议不要先讲大堆条件和不可能先沟通态度再沟通条件上级有最终决策权，可以说服解释但要执行与下级沟通的要则形成坦诚相见的团队文化了解每个人的特点，沟通方法因人而异多提出预见性问题，少干涉事务与下级沟通的要则感谢与奖赏努力，真诚地重视下级的每个进步。批评缺点时要客观，避免说教与情绪化，最好能同时提出改进建议在倾听中保持积极的回应，先理清思路，再表明看法与下级沟通的要则在尊重的前提下提出应有的要求当你让别人意识到尊。
10、，夸奖他做不好，再改善反复做，成习惯。授权的意义•提高部属的主观能动性•本人生产力可得到延伸•部属可得到发展机会•对部属的激励和信任•可提高部属的责任心•可达到优势互补•可使气氛和谐授权的好处与问题•三大好处产生好的想法团队协作主人翁精神•三个问题授权是否导致失控被授权人不接受将如何领导在授权后的作用如何授权原则只能授出任务，无法授出责任做对，功劳是下属的做错，责任由授权者承担授权误区•将不好做的工作授权给下级•不要授权给听不得意见的人•除非绝对需要请不要干预，即使介入也应尽早退出•授权控制不当•授权速度太快•喜欢用自己的观点去引导员工，或暗示对其能力的怀疑•自己重新做遍•当着下级手下的面进行批评•下级得不到赞赏授权的程度•你告诉我情况，我来决策•你告诉我几个建议，我来选择•你告诉我你希望如何做，我同意后你再做•你告诉我如何去做，在我反。
11、优秀的教练•管理者就是培训者•现在的竞争不是个人与另个的竞争，而是个团队与另个团队的竞争绩效管理系统确立目标在职辅导年终评估发展计划教练指管理者利用工作作为学习的机会透过直接的讨论与引导以计划的方式培养下属管理能力的过程。要点管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。预先计划。针队管理能力的培养,协助部属解决个特定的问题或协助促进工作的表现这里管理能力包括相关的知识技能和工作态度。直接运用在工作上的。目的在于协助工作。教练部属的三个基本点部属绩效态度知识技能当前在职辅导面临的问题是不知要履行辅导职能直接取代部属，帮助解决问题缺乏辅导技能主管应扮演的种辅导角色培训解决问题导师职业辅导教练策略建立伙伴关系培养信任和理解激发承诺建立意识和联盟提供技能强化学习发扬坚持不懈把握机会塑造环境建立个提倡辅导的文化定义关系绩效伙伴绩效伙伴的最终目的是最大。
12、达到结果。目标标准制定目标的四大关键责任者数字量化分解细化时间限制绩效管理黄金法则管理过程检查结果评估与检讨每日目标评估检讨每周部门经理会议目标评估考核每月目标会议评估考核每季目标评估考核每年目标评估考核•定原则定时定点定人定量定责员工只做你检查的事!考核结果导向，流程监督如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。郭士纳管理者善于制造管理工具部属不做你希望的，只做你工具中要求的让工具管人，替代愿望管人目标管理干部三要诀怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出预见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量采取预防措施，防患于未然。怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法二严格计划控制过程明确计划控制点尤其是关键控制点设立控制检查人检查计划进展情况，健全各类检查信息反馈表预测可能发生的问题，做好。
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