（定稿）房地产开发企业组织架构的设计（完整版） ㊣ 精品文档 值得下载

业务活动服从于集团整体战略活动。

般地，这种情况比较适用于产业化发展的企业集团。

操作管理型 是指通过母公司的业务管理部与分工不明 确，多采取个人或小组运作方式来进行项目的操作，个人可能涉及很多的工作 内容，细化分工不强，整个企业大多依靠创业者灵魂人物的个人影响力来指 挥与维持。

同时，由于人员间大多相互熟悉，各部门分工协作的效率较高，即使 组织架构存在较大的不足，但依然能够很好地完成项目的开发。

由于在这时期企业的重点问题主要是项目的开发完成与市场营销，在以项 目为核心的推动下，人员少内部管理不足等问题并不会凸现出来。

这时期，企业组织结构设计的重点是，建立较为完整的组织架构，明确各 部门的责权利范围及岗位职责，为成长期的发展打好基础。

此时的企业大多采取以项目公司为核心的垂直管理组织架构，总公司与项 目公司之间基本没有中间层，总经理与各部门总监直接管理项目公司的对应接 口，进而减少无关资源的配置与消耗，最大化为项目的开发服务。

成长期 随着初期项目的成功，后继土地的获取，企业将进入成长期。

在这时期，企业在项目所在地逐渐积累了开发的经验城市人脉关系市 场人气品牌知名度等。

同时，随着市场份额的扩大，竞争的范围和压力也不断 扩大。

为了更好地发展壮大，这时期的开发企业大多不再局限于单项目的直线 式开发，有些基础较好的企业则选择跨地有些部门总部集权的程度极高，比如财务管理部门资 金管理部门规划设计部门等。

同时，万科内部形成了忠实于制度忠实于流程的价值观和企业文化， 这些制度和规范得以自觉和充分落实。

万科在制度和流程管理上有不少创新，把很多具体事务性的工作上升到了制 度和流程层面，这些标志着企业系统的健全和成熟。

例如，企业如何对待媒体采 访，如何对待媒体的负面报道，就各有款专门的制度来指引来规范，制度内 综述 在目前的房地产市场政策指导和控制下，房地产企业已很难单纯通过土地升 值来获取收益，更多的将依靠投资开发项目，来实现土地价值的最大化。

随着企业的成长，同期开发的项目与运作的土地将越来越多，其成本越来越 高，而利润率却越来越低，集团总部与下属企业之间的管控也将越来越难。

因此，房地产开发企业需要根据企业自身的发展情况，结合市场变化，不断 地对组织架构进行调整。

另外，由于企业的发展脉络核心能力与经营重点的不 同，适合些标杆企业的组织架构，不定其他的企业也适用，只有契合企 业自身发展战略的结构，才是最好的。

房地产开发企业架构设计的相关因素 企业发展战略 企业的总体战略及长远规划，是决定其组织机构及岗位职能的首要因素。

简单地区多项目运作。

在人员与机构设置方面，各个部门都会有新员工进入，会对企业原有的价值 观和行为规范带来较大的冲击企业的领导者灵魂人物不再能管理到每个 员工中高层管理者希望获得更多的权力，甚至建立自己的权威人员的技能 水平可能会越来越不能满足公司发展的需要。

组织和流程方面，创业期的以个人或小组运作的模式将被新制度取代，但新 的运作方式与人员仍在磨合期，职责转换与划分困难，流程运作不畅等问题的出 现，将导致企业效率的下降由于需要协调的部门越来越多，新的工作越来越多， 新的问题越来越多，部门本位主义日益明显，团队绩效将会被降低。

成长期面临的主要问题是组织结构与人力资源管理的问题。

在成长期，随着企业的业务逐渐走上正轨，此时就必须对自身的组织架构进 行及时的调整，以期在最短的时间内突破企业运营与发展的瓶颈。

由于企业此时大多会选择进行多项目运作，因此，部分企业会出现总公司 城市公司与项目公司的三级管理模式而大部分的企业在项目不多的情况下，仍 将沿用原先的总公司与项目公司的二级管理架构。

在成长期，企业的核心价值观逐渐形成，并为组织内的所有成员所认同，在 此基础上，将重新构建新的组织构架及人力资源管理系统。

此时，企业的人力资 源管理来，企业战略就是对企业发展的整体性长期性基本性问题的思考， 其包括很多的内容，例如营销战略发展战略品牌战略融资战略技术开 发战略人才开发战略资源开发战略等等。

其中，企业发展战略着重于对企业 在长远的未来发展问题的思考与谋划。

因此，企业有什么样的谋划，就需要什么样的组织机构设置人员配备岗 位职责资源组合来实施这