1、大变化根据公司业务和市场发展需要，要求项目提前以上时间完成项目成本超出预算以上项目关键成员流失或抽调项目计划书中列出的其他风险因素，例如重大技术难题无法攻克其他不可抗拒因素导致项目出现重大变更。总经办根据各项目执行情况，安排项目管理委员会成员对偏离计划的项目进行评审，并将评审结果整理成项目过程评审表见附表。项目关闭及总结项目结束后，项目经理应进行详细的项目总结，并在项目结束后三个工作日内提交项目总结报告和项目闭项申请表见附表，公司将项目最终总结报告提交时间作为项目关闭时间。如项目由客户正式来函产生的，或者项目需要到客户环境下运行的，项目经理在申请项目关闭时必须提交客户验收单。项目总结报告应包括以下内容项目基本情况介绍项目最终成果说明按照项目计划中的验收标准进行自我验收的评价项目实际资源耗费人财物与资源计划的比较说明。
2、项目在实际进度控制上与计划的比较说明项目变更及其控制措施该项目的经验与教训研发项目应列出可供以后共用的模块项目各种文档归档项目成员经验与能力的提升其他需要补充说明的重要信息。总经办有责任对项目总结的有关信息去进行调研核实。如果发现该总结报告中有虚假信息或故意隐瞒信息，则在项目闭项申请表上详细注明，严重的可以提请项目管理委员会取消该项目的评奖资格，并根据公司有关规定给予严重处罚。项目验收和评审总经办应根据项目关闭时间等情况，适时安排项目管理委员会成员对项目进行最终验收和评审。总经办应将参加当次评审的项目有关资料电子文档在会议前两天发给公司项目管理委员会成员。这些评审资料包括以下内容项目立项申请表项目计划书项目可行性分析报告项目变更申请表项目过程评审表项目总结报告项目闭项申请表在项目评审会上，各项目经理负责向项目管。
3、理委员会成员汇报该项目有关情况。项目经理应在规定时间内完成项目有关情况的介绍。项目管理委员会成员根据公司规定的项目评价标准，在项目验收评审表见附表上现场对该项目进行评价。公司对各项目的评价包括以下几个方面项目重要等级项目质量项目的成本控制项目的进度控制客户满意度对于项目考核中的各项因素，均有个评分等级，评分为分。对项进行评分后，再经定的比例运算得出对每个项目的综合评分。具体评价标准如下重要等级项目重要等级显示该项目对公司的利益和重要程度。级别得分说明对公司战略市场业务产品或管理有重大意义，对公司未来年内发展有直接影响对公司战略市场业务产品或管理有比较重要的意义，对公司未来年内发展有定的影响，但对部门发展有直接影响对部门有重要意义，对部门的发展有定影响各部门内般性项目该指标在项目立项评审会上有项目管理委员会确定。项目质量项目目。
4、实现根据项目立项申请表项目计划书项目需求分析说明书中关于项目目标的描述和项目验收方式的界定，对项目最终成果与目标进行比较分析，看是否完全达到了最初设定的目标。级别得分说明项目完全实现了题。项目成果不能满足要求，没有解决项目问题。规范程度项目的规范程度，由项目管理委员会在参考总经办的评估基础上，确定该指标的最后得分，主要包括如下几个方面级别得分说明完全按照项目管理方式进行操作，各种文档资料规范完整。各个阶段评审均按期完成。按照项目管理方式操作，文档资料只有少数不规范完整项目各阶段评审基本按时完成。按照项目管理方式操作，文档资料部分不完整不规范部分阶段没有组织进行评审。基本符合项目管理过程，但项目计划与总结不清晰不完整文档资料不规范些重要的阶段性成果没有经过评审。不符合项目管理过程，不能提交项目计划与总结基本上没有形成文档资料前期阶段基本。
5、没有经过评审。客户满意度客户满意度是指项目的客户对该项目最终结果的综合评价。项目客户是该项目成果的直接获益或使用者。除研发项目由外部客户进行评定外，其他项目由公司各有关部门评定。当项目客户为公司，由项目管理委员会进行评定。级别得分说明客户对项目最终成果非常满意，甚至超越了客户的期望。客户对项目成果满意，实现了客户的期望。客户对项目成果比较满意，基本实现了客户的要求。客户对项目成果不太满意。客户对项目成果不满意，不能满足客户的要求。当该项目需要外部客户进行评审时，由公司市场部负责对客户进行关于该项目实施成效的调研。进度控制根据项目实际完成时间和项目立项申请表上最后确定的时间进行比较确定项目进度控制最后的得分，由项目管理委员会在项目关闭评审会上进行确定。级别得分说明项目各里程碑均按时完成项目总计划按时完成，里程碑时间有误差项目按照计划基本。
6、时完成，如有逾期，逾期时间不超过项目预定时间的。项目逾期，而且逾期时间在到之间项目逾期时间在超过则该指标得分成本控制项目的成本控制指标，是根据项目申请表中的预算和财务提供的实际发生的预算进行比较。对于项目成本控制的指标，主要考核是成本控制的准确性，如项目的实际发生的成本超出或低于预期成本，都被视为超出预算成本，影响本指标的得分。级别得分说明与项目计划成本致，误差不超过比项目计划成本超之间比项目计划成本超之间比计划成本超之间超过计划成本之间超过则得分项目综合评分上述项评价内容的权重如下重要性项目目标实现规范程度客户满意度进度控制成本控制项目奖励另行颁布附则本制度的试行修改废止等均须由总经办提请项目管理委员会审批。本制度的解释权属总经办。相关制度文件包括设计开发管理程序预算管理办法综合计划管理办法绩效管理办法项目考核奖励管理办法附表附表项。
7、目立项申请表附表项目变更申请表附表项目过程评审表附表项目闭项申请表附表项目验收评审表附表项目立项申请表项目名称项目编号立项时间申请部门项目经理项目成员项目背景和目标项目范围项目里程碑申请人分管高管签字立项审批意见项目管理委员会审议意见备注总经理认为无需项目管理委员会审议的，该栏为空常务副总审核总经理审批附表项目变更申请表项目名称项目编码立项时间项目经理变更申请时间项目立项时目标项目变更内容以及原因项目变更内容项目变更原因可能的影响项目变更审批意见项目管理委员会审议意见常务副总审核意见总经理批准见附表项目过程评审表项目名称项目编号立项时间审评时间项目经理项目成员项目背景和目标项目里程碑执行情况说明说明本栏由项目经理填写总经办审核说明总经办对执行情况的真实性进行跟踪调查项目过程评审意见项目管理委员会评审意见常务副总审核意见总经理审批附表项。
8、目闭项申请表项目闭项申请报告项目名称项目编号项目经理申请部门立项时间闭项时间闭项申请说明项目闭项检查点项目目的和范围是否明确是否签字项目文档是否齐备是否签字项目各里程碑是否完成评审是否签字项目验收标准是否明确是否签字项目是否达到验收标准是否签字客户是否验收是否签字其他说明项目总结报告是否准确完整是否签字总经办说明如果该项目的总结报告含有虚假内容，总经办应在此详细注明可另附页。闭项审批意见项目管理委员会审议意见常务副总审核意见总经理审批附表项目验收评审表项目验收评审表项目名称项目编码部门负责人项目成员客户项目时间至项目管理评审内容评审要素项目要素实际情况说明项目经理填写总经办核算得分评委项目重要等级项目的成本控制项目质量项目的进度控制客户满意度错漏说明如果总经办发现项目经理所填写的项要素不符合事实，则在此补充说明。总经办项目经理意见项目。
9、理签字项目管理委员会意见评语评分者签名说明如果总经办经核算各评分要素属实，则签字确认。然后将此表复印给项目管理委员会成员评分。项目管理办法总则目的规范公司项目立项及其审批过程准确及时跟踪公司重大项目的执行情况，加强对项目执行过程中的控制和管理。适用范围本制度所称项目必须满足以下条件具有明显的项目特征有明确的目标有定周期需要定的资源配置是通过次性努力所完成的工作。对于日常重复性工作不纳入项目管理范围。获得公司项目管理委员会的立项审批，并同意纳入本项目管理范围的任务。项目分类根据不同项目的特点及评审要求，将公司项目分为以下类型研发类是指公司正式立项的各种新产品开发项目，以及现有产品改进项目。市场类是指公司为拓展新市场新业务或为其他有关市场推广活动而开展的项目等等。综合类除研发类项目外的其他项目，如管理创新类信息化类财务类客服类工程。
10、类等等。职责界定项目管理委员会项目管理委员会的组成包括公司所有高管总工程师。项目管理委员会的职责负责项目各阶段评审包括立项过程监控闭项等。在具体对项目进行评审时，相关部门人员参加。总经办是公司项目管理委员会的日常管理机构负责对各项目进行日常跟踪和监督负责各项目执行情况的有关信息资料收集汇总与存档负责安排项目管理委员会成员对项目进行评审。项目组项目组成员在项目经理领导下，按照项目计划按时高质量完成有关项目任务。项目管理流程项目立项项目立项来源包括以下方面客户的要求客户对公司提出的各种要求，均须有客户盖章或由客户相关负责人签名的来函传真。如因特殊情况未能有正式传真的，应由有关分管高管签字确认。公司内部产生的任务由公司领导或部门提出要求而产生的项目，经公司领导授意的立项或发起部门的部门经理提出立项申请要求。当需要立项时，项目牵头部门应在。
11、入调研基础上，认真编写项目立项申请表格式见附表项目计划书，提交总经办。项目计划书包括以下基本内容项目背景和目的项目目标项目工作范围小组成员组成项目预期收益任务与进度项目各阶段的划分主要工作内容负责人进度要求输出工作产品等资源配置需求人员设备仪器信息等资金投入预算该部分内容参照公司预算管理办法执行。测试计划可选研发项目质量保证计划和配置管理计划可选研发项目项目沟通协调计划项目风险和控制方法研发类和市场类项目还需提交项目可行性分析报告，包括以下内容项目背景和目的项目的市场可行性分析项目的技术可行性分析项目经济可行性分析项目组织方式以上市场技术经济的可行性分析，根据需要，在总经理批准后可以免除部分或全部免除。项目立项评审总经办负责每月的月末安排公司项目管理委员会进行项目立项评审，或者对于些紧急项目可根据需要。
12、即时组织评审。在评审会召开前两天，总经办应将各部门提交的项目立项有关文件电子文档和书面文档发给项目管理委员会成员，并下发评审会议通知。项目立项评审主要考虑项目重要等级项目的潜在收益预计项目成本项目风险等因素。项目管理委员会成员对立项报告进行审议，该项目是否立项最终由总经理裁决。项目执行过程监控各项目经理在日常执行项目过程中，应积极主动将项目推进情况交总经办备案。具体而言各项目经理应按照批准的项目计划努力推进有关工作。研发项目将严格按照公司设计开发管理程序中规定的几个阶段进行评审在每个阶段结束时，项目经理应及时通知总经办安排公司项目管理委员会评审。各类项目如果执行周期超过个月的，应按月提交项目推进过程总结报告。该报告应包括以下主要内容项目基本信息项目目标本月项目计划本月实际工作进展本月实际进度与计划进度差异原因分析本月消耗资源分。
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