1、标的变化,在多数情况下,是由于公司赖以生存的社会市场环境变化快的缘故,企业如果不能迅速调整自己的发展方向,就会面临被淘汰的局面。因此,在设定目标时,着眼于近期可以实现的目标,对于不太确定的目标,设定几种情况,分别制定几套不同的方案。讨价还价例实行目标管理,就要下属们参与到过去由我个人分派工作的程序当中。他们参与,肯定就是向我强调这样或那样的困难问题,讨价还价,拖来拖去,最后谁来完成工作再者说,他们知道什么,刚刚在这个行业中混两年,论经验没经验,论能力,他们有谁比我的能力高,跟他们谈,只会分散我的精力。与下属共同协商,制定目标,并不是讨价还价的过程,而是个引导下属认知目标,与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这过程中,有的下属可能要与你讨价还价,但是,这绝不是消极的,而是积极的,比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。不能达成共识例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成万,这目标是他与总经理两人经过讨论,考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后,就表示了不满今年咱们部门走了好几位,工作全都压在我们身上再说客户的口味越来越高了,这个目标太高了,我们完不成。部门目标既然得到了上司的确认,就很少有可能进行更改,那么,职业经理应当如何应付呢下属们对于部门目标产生。

2、法进行有效的工作控制,在最终的工作评估中,又会因此产生争执。可接受的目标必须是可接受的,即可以被目标执行人所接受。这里所说的接受是指执行人发自内心地愿意接受这目标,认同这目标。如果制定的目标是上司厢情愿,执行人内心不认同,认为反正你官大,压下来了,接受也得接受,不接受也得接受,那就接受吧,不过完成完不成可没把握,反正我认为目标太高,到时候完不成我也没办法,工资你愿意扣就扣吧。现实可行的目标在现实条件下不可行。出现这种情况,常常是由于乐观地估计了当前的形势,方面可能过高估计了达成目标所需要的各种条件,如技术条件硬件设备员工个人的工作能力等,制定了不恰当的工作目标,另方面可能是错误地理解了更高层的公司目标,主观认为现在给下属的工作,下属能够完成,但从客观的角度来看,目标无法实现。个无法实现的目标,从最基本的出发点就无法使目标管理进行下去。有时间限制的如果没有事先约定的时间限制,每个人就会对这项工作的完成时间各有各的理解,经理认为下属应该早点完成,下属却认为时间有的是,不用着急。等到经理要下属交东西的时候,下属会很惊讶,造成方面经理暴跳如雷,指责下属工作不力,因此对下属做出不好的工作评价另方面下属觉得非常委屈和不满,伤害了下属的工作热情,同时,下属还会感到上司不公平。原则制定的目标形式根据原则制定的目标符合下。

3、现目标偏离错位的问题。例由于过去几年利润的下降,总经理认为应增加公司的短期利润,所以,只接受利润高的项目。公司近期总目标是增加公司的短期利润。例虽然营销副总计划主推产品,但销售总监却认为推广产品有定的难度,相比产品既容易操作,又保证了利润。销售总监倾向于项目。所以,近期直在督促产品的销售。例区域经理则认为,产品容易回款,奖金好拿,容易调动销售代表积极性。区域经理的目标是主推产品。最后的结果是大大偏离了公司的总目标。部门所制定的工作目标必须与企业高层的目标保持致,部门目标定是服务于组织总的短期目标及长期目标。组织的成立是为了最大限度地减少各种交易成本有效地利用组织的协同作用,各职能部门和行政部门作为整体中的有机组成部分,必须同组织整体的运作和发展相协调,部门在订立目标时也只能服从于组织的总目的。如果没有这样的制约,就会出现以上案例中出现的情况。这是因为部门所制定的目标是盲目的,部门不知道公司到底要向什么方向发展,为了制定目标而制定目标,这实际上是在浪费部门经理和员工的时间和精力。部门经理们为了突出自己部门在公司中的地位形象以及自己的业绩,在制定部门目标的过程中,考虑自己部门和自己的利益,尽量多的要求公司的资源。在实际工作中,个公司中的各销售业务部门最容易出现以上问题为了各自多得利润压低成本和费用,互相争客户互相拆台,最后损失的既包括公司的利益,也包括其他部门自己部门的利益,可能还有职业经理自身的利益可能忍受不了公司的互相倾轧,只好另谋出路。此外,不致的目标也是对组织资源的浪费,部门都是各自为政,花费了人力物力,最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利,作为组织机体中的个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢因此,制定部门目标时,定要与公司的发展目标保持致,要做到这。

4、部门经理可以运用自身的权威工作经验阅历等说服下属尽可能与自己达成致的意见,同下属进行交流,将实现部门目标的条件摆出来,说服下属认同,并在今后的工作过程中,帮助和辅导下属完成设定的工作目标。目标难以量化例他们销售生产等业务部门的业绩好衡量,有具体的数字,比较下就行了,而我们行政等非业务部门,我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢方面,从工作性质的角度来看,行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化,但是,不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时,可以不提或少提完成工作的数量,但必须提出定性的工作目标和工作标准,明确的可衡量的定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向激发下属工作积极性和创造性的目的。另外,工作质量的高低也可以用数字将定性化的因素,如态度程度等转为量化处理,并进行细微的对比。另方面,目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标,并加以评定。如清洁人员文员等。下属不主动有些下属的工作目标就是赚钱就行,他们的思想是领导叫我干什么,我就干什么,工作不积极不主动。所以,目标管理对于他们而言,和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时,他们只是通过点头或回答是来表示同意,上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属,职业经理就要不断地督促检查他们,特别是要对他们进行培训和辅导。

5、的形式制定符合原则的目标要干什么结果是什么条件是什么什么时间缩短生产周期本年年底开发种功能软件包达到年月日正式推出在要干什么栏中,还可以使用其他些词语来描述目标,它们是开发设计发送修正完成训练制作出生产出销售编写出检验出执行解决提高研究达到降低维持运输修建而应当尽量避免使用下面的些词语,它们是明白知道有效地成为认识到实现合理的精确地原则对工作目标所做的评价所制定的目标对目标进行的评价今年将行政费用降低。目标具体明确可进行衡量有时间限制,至于可达成与否,视具体情况而定。但很多情况下,订立的费用降低目标并未经过认真思考,只是心血来潮。情形事先设定,以目标的达成情况作为评估标准。事先又要看工作态度怎样,又要看工作方法,又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。情形没有与激励机制准确挂钩,或者到时候不兑现。情形年末才进行绩效评估,而不是根据工作目标的达成情况及时评估。自检对照目标管理的大特征,你认为你自己在哪些方面还需改进,并提出你的改进计划。第节目标管理的难点目标变来变去事例肖经理本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户,我和我的销售代表们都已做好计划,可是,过了个月,上面又变了,要我们把目标对准中小客户。商场如战场,明天的情况可能和今天的情况完全不同,今天和下属制定个目标,明天就又必须适应新的情况。这种。

6、互相拆台,最后损失的既包括公司的利益,也包括其他部门自己部门的利益,可能还有职业经理自身的利益可能忍受不了公司的互相倾轧,只好另谋出路。此外,不致的目标也是对组织资源的浪费,部门都是各自为政,花费了人力物力,最后还是得不到预期的目的。整个公司没有好的盈利,作为组织机体中的个部件的部门及成员又如何能得到期望的收获呢因此,制定部门目标时,定要与公司的发展目标保持致,要做到这点,就需要中层经理人员准确地把握公司目标,同时,注意与其它相关部门保持有效地接触,协同致,将整个公司看成个共同前进的团队团队的精神不仅局限于部门之中有限的成员之间。特征符合原则符合原则的目标才是好目标。制定目标应该符合原则。是个英文单词的首写字母构成明确具体的目标必须是明确的具体的。所谓具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应所谓准确就是目标的工作量达成日期责任人资源等都是定的,可以明确的。可衡量的如果目标无法衡量,就无法为下属指明方向,也无法确定是否达到了目的。如果没有个衡量标准,具体的执行者就会少做工作,尽量减少自己的工作量和为此付出的努力,因为他们认为没有具体的指标要求约束他们工作必须做到什么程度,所以只要似是而非地做些工作就可以了。这种问题可能出现在工作量化起来比较困难的行政部门,或者是技术部门中,上司不十分了解具体的业务,无。

7、使他们能够自觉地工作,并学会自我管理。本讲总结本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有大好处明确的目标,能够使大家朝致的方向努力使成员在各自的层面上工作,确保工作效率激发下属的工作主动性能够抓住工作的重点提供明确的考核依据。目标管理的特征目标是由大家共同制定的目标与高层致目标衡量关注结果要求有反馈和辅导与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。心得体会第讲好目标的特征本讲重点为什么没有好目标好目标的特征第节为什么没有好目标没有制定好目标,般有以下几个原因目的和目标混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征目的和目标的混淆所谓目的是组织各种行动最终要达到的宏观上的结果。为了实现组织确立的目的,需要制定系列的目标。例如我们今年要增收节支。所谓目标是为了达到目的所采取的步骤。目标常常附有数字和日期,这些数字和日期是对具体目的具体说明。目标是同目的联系在起的,不是孤立存在的,脱离了目的,目标就没有什么意义了。例如年行政费用比去年下降。根据公司的组织结构由上到下会形成个目标系列在实际工作中,各层的目标往往发生错位脱节,造成的后果是公司的总体目标向下得不到准确的分解,到销售代表这级已经严重扭曲变形。为了使每个层级的目标有意义,各层级的目标必须与整体目标保持致,否则会。

8、制定几套不同的方案。讨价还价例实行目标管理,就要下属们参与到过去由我个人分派工作的程序当中。他们参与,肯定就是向我强调这样或那样的困难问题,讨价还价,拖来拖去,最后谁来完成工作再者说,他们知道什么,刚刚在这个行业中混两年,论经验没经验,论能力,他们有谁比我的能力高,跟他们谈,只会分散我的精力。与下属共同协商,制定目标,并不是讨价还价的过程,而是个引导下属认知目标,与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这过程中,有的下属可能要与你讨价还价,但是,这绝不是消极的,而是积极的,比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。不能达成共识例销售部的肖经理向自己的销售代表传达这年度销售部的销售目标完成万,这目标是他与总经理两人经过讨论,考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后,就表示了不满今年咱们部门走了好几位,工作全都压在我们身上再说客户的口味越来越高了,这个目标太高了,我们完不成。部门目标既然得到了上司的确认,就很少有可能进行更改,那么,职业经理应当如何应付呢下属们对于部门目标产生异议,也是可能的他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的但是,下属们很可能只是了解他们熟悉的情况,对于组织的目标可能的变化资源的支持等情况可能都不知道。另外,下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标,。

参考资料：

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