1、各类计划报批下发和归档的管理。综合管理部对公司计划的落实执行情况进行监督和管理，对计划中重要事项进行督查督办。三财务部审核公司各类计划的财务预算。对计划执行过程的费用使用情况，进行审核把关和审计检查。四各部门拟订本部门的年度经营计划月周工作计划，并组织实施。拟定本部门相关的专项计划。计划管理工作制度配合其他部门制定与职责相关的计划。负责与本部门相关的各项计划的执行调整评估和反馈。五计划内容项目运营关键节点计划项目运营关键节点项目策划。交地和国有土地使用证建设用地规划许可证建设工程规程规划许可证建设项目办理。完成规划方案。完成初步设计施工图设计。确定施工单位工程招投标施工许可证。项目开工。主体竣工。竣工备案。计划编制与审核项目关键节点计划从土地购买成功或代建合同签署后开始编制，由公司决策层提出总体目标和要求。各业务部门按照公司的目标要求负责项目关键节点计划的拟定，经分管领导审核，报总经理董事长审批。项目关键节点计划的编制周期为周。综合管理部将项目运营的关键节点计划审批文件复印件下发给相关执行人员，原件进行存档。计划实施与监督各业务部门按照项目关键节点计划，安排相关人员实施执行，并按月周对计划实施情况进行监督和检查。各分管领导不定期对计划执行情况进行监督检查。综合管理部对计划实施进行统筹管理。计划调整与评估计划。
2、门经理不定期检查部门周工作执行情况，指导下属部门和员工工作。二级部门经理每日检查团队工作执行情况，并指导团队完成工作。综合管理部负责督查周重点工作任务的执行落实，关注抽查各部门周工作计划的开展完成情况。周工作计划调整和评估部门周工作计划的调整，由部门经理内部随时协调调整，不能影响周工作计划整体进度。如果周工作计划的调整影响到月度工作计划，应报分管副总审批。部门经理每周对部门工作计划执行情况进行分析和评估，并在部门周工作总结中列出执行过程中出现的问题应对措施和改进时间。同时将相应的改进措施列入下周计划。二级部门每周对团队工作计划执行情况进行分析和评估，并在周工作总结中列出执行过程中出现的问题应对措施和改进时间。未能解决的问题在下周工作中予以解决。七附则本规定解释权归综合管理部。计划管理工作制度计划管理工作制度目的为贯彻和落实公司总目标，确保公司经营管理的计划性和严肃性，规范公司经营计划管理工作，特制订本制度。公司经营计划管理应遵循统筹规划分级管理权责结合的原则，对总量和进度进行调控和管理。二计划编制原则计划上下致公司各类计划应与公司的战略规划上下致，要符合公司总体的经营方针。公司各类计划要结合公司决策层提出的计划编制目标进度关键节点和费用等进行编制。计划可实现可执行公司各类计划要设定明确的指标。各类指标的目标。
3、管理部根据公司签批同意的调整变更后的工作计划任务目标下发至相关部门，并对公司年度工作计划任务目标进行书面调整。部门间相关工作计划任务目标如有关联，其他部门收到调整变更后的工作计划任务目标后，立即对本部门的相关计划做出调整，报批流程同上。六月度工作计划计划编制与审核各分管领导根据公司年度经营计划本年度计划完成情况公司重大决策重要工作部署以及各相关计划项目运营关键节点计划项目整体开发计划项目专项计划，编制各分管部门月度工作重点。月底前天综合管理部将汇总月度工作重点上报总经理批准后，下发至总经理室成员各部门经理副。各部门结合公司下发的月度工作重点当月工作计划的完成情况，编制部门当月工作总结和下月工作计划。每月日上报分管领导审核后，日上午上报送综合管理部。综合管理部汇总整理各部门上报的月度工作总结和计划，报总经理审批通过后，下发至总经理室成员部门经理副。计划实施与监督各部门按照部门月度工作计划，安排部门本工作。分管副总对部门月度工作计划执行情况进行监督和检查，并对计划执行出现的计划管理工作制度问题，提出整改建议。部门在规定时间内完成整改工作。综合管理部负责督查月度重点工作任务的执行落实，关注抽查各部门月度工作计划的开展完成情况。计划评估与调整各部门每周对部门月度工作计划执行情况进行分析评估，经发现有影响月度工作计划进度的问题时，及时提出解决方案并解决问题。如果有解决不了的问题可以反馈给主管副总或者公司出面解决。当公司年度经营计划发生调整公司临时新增工作内容计划执行过程中出现各种不可控因素等，部门月度工作计划需做出相应的调整。调整般发生在本月第周第二周第三周周例会后。部门月度工作计划的调整，由各部门拟订书面的调整报告，经分管领导审核后，报总经理董事长批准。或是综合管理部直接下达由总经。
4、划起备案存档，以备查阅。当有下列情况之发生，且有明确证据表明项目整体开发计划和现实情形有重大差异，严重影响项目整体开发计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。◇公司项目运营关键节点计划调整。◇项目运营部总经理在实施过程中，由于其他不可控因素造成的工期延迟等。◇总经理室确认需要做调整的其他原因。三项目专项职能专项计划项目专项计划项目前期工作计划。项目规划设计计划。项目资金计划。工程建筑计划。采供计划。成本控制计划。营销推广计划。招聘计划。培训计划。薪酬计划。财务计划。融资计划„„。计划管理工作制度计划编制与审核综合管理部财务部工程部营销部负责编制项目专项计划。项目专项计划编制周期为周。综合管理部将项目专项计划审批文上件复印件下发给相关执行人员，原件进行存档。计划实施与监督各部门按照项目专项计划，安排协调各部门人员实施执行。并按月对计划实施情况进行监督和检查。总经理室成员不定期对项目专项计划执行情况进行监督检查，对执行过程中出现的问题，形成整改报告。部门在规定时间内完成整改工作。计划评估与调整各部门应定期对项目专项计划实施情况进行分析和评估，形成分析报告，上报综合管理部，由综合管理部发至总经理室成员和相关人员。如遇特殊情况需要调整项目专项计划时，各部门以书面报告形成专项计划调整方案，并上报综合管理部。
5、值设定，需参照上年同期数据历史最好数据和同行先进水平。公司各类计划编制要结合企业实际情况，通过深入分析宏观环境经济政策行业趋势等的基础上进行编制。计划全面责任清晰交付成果和节点清晰公司各类计划必须全面完整具体，任务层层分解落实。公司各类计划需明确责任人交付成果交付标准和起始完成时间。公司各类计划需详细列出计划所需要的内外部资源，包括人财物。为了保证计划的严肃性，各类计划经发布，不得随意更改，每个部门都应严格按照审批的计划执行。编制时间页数共页编制人审核批准执行时间有效期年月日年月日计划管理工作制度三适用范围适用于公司计划的制订和执行。四职责总经理室总经理室提出公司各类计划目标和要求，以及每年的经营思路和目标，以及每月的工作重点。总经理室负责编制公司项目投资计划。总经理室成员审核公司项目关键节点计划年度经营计划月度工作计划和相关的专项计划。总经理批准公司项目关键节点计划年度经营计划月度工作计划和相关的专项计划。总经理室对计划的运行情况进行管理监督评估和调整。二综合管理部综合管理部是公司计划的综合统筹管理机构。综合管理部负责传达公司确定的经营思路目标，以及工作重点。综合管理部负责起草修订下发公司计划管理的制度及相关要求。综合管理部组织汇编公司年度经营计划和月度工作计划，以及周工作计划的备案。综合管理部负责对公司。
6、度的问题时，及时提出解决方案并解决问题。如果有解决不了的问题可以反馈给主管副总或者公司出面解决。当公司年度经营计划发生调整公司临时新增工作内容计划执行过程中出现各种不可控因素等，部门月度工作计划需做出相应的调整。调整般发生在本月第周第二周第三周周例会后。部门月度工作计划的调整，由各部门拟订书面的调整报告，经分管领导审核后，报总经理董事长批准。或是综合管理部直接下达由总经理批准的调整通知。根据批准的书面调整报告和调整通知，由各个部门自行负责本部门月度工作计划的调整，报分管领导批准。由综合管理部将调整后新计划的复印件下发给相关执行人员，并将调整后的新计划批准报告和原计划起备案存档，以备查阅。七周工作计划计划编制与审核综合管理部根据月度工作计划本月度计划完成情况公司重大决策重要工作部署以及各相关计划项目运营关键节点计划项目整体开发计划项目专项计划，征求其它副总和各部门经理意见后，编制周工作重点。每周六由综合管理部主任将周工作重点上报总经理审批。各部门结合公司下发的周工作重点当周工作计划完成情况，编制部门当周工作总结和下周工作计划。周下午前上报综合管理部。计划实施与监督各部门经理负责安排本部门的周工作。二级部门经理负责安排所管理团队的工作。计划管理工作制度分管副总不定期监督和检查部门周工作的执行情况，并提出建议。部。
7、。综合管理部将调整报告上报分管副总经理审核，经总经理批准。由编制部门负责计划的调整。综合管理部将调整后新计划的复印件下发给相关执行人员，并将调整后的新计划批准报告和原计划起备案存档，以备查阅。当有下列情况之发生，且有明确证据表明项目专项计划和现实情情况需要调整经营计划时，提出调整的部门应以书面报告形式上报综合管理部，综合管理部报送总经理董事长审批。报告批准后，综合管理部组织年度经营计划的调整。综合管理部负责年度经营计划的修改和调整。综合管理部将调整后新计划的复印件下发给相关执行人员，同时将审批报告调整后的新计划的原件和原计划起备案存档，以备查阅。当有下列情况之发生，且有明确证据表明经营计划和现实情形有重大差异，严重影响经营计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。◇由于公司整体的战略规划调整，或者是公司运营策略的调整，造成的计划变更。计划管理工作制度◇公司总经理室决定追加或缩减任务。◇市场形势发生重大变化，国家相关政策发生重大变化。◇总经理室确认需要做调整的其他原因。调整变更报批流程由需调整变更部门拟定新的相关工作工作计划任务表，并附原工作计划任务时间节点表，经部门负责人分管领导签字后上报综合管理部。附表综合管理部收到部门上报文件后，核实相关调整变更情况是否属实，经查实后，报总经理董事长审批。综合。
8、，且有明确证据表明项目运营关键节点计划和现实情形有重大差异，严重影响项目运营关键节点计划执行时，可以按规定的程序申请进行全面计划的调整。◇公司整体战略做出调整。◇公司高层发现项目运营关键节点计划存在各种风险。◇综合管理部确认需要做调整的其他原因。二项目整体开发计划计划编制与审核各业务部门结合项目运营目标和项目运营关键节点计划，组织相关人员拟定项目整体开发计划，并征询相关领导和各部门意见。经分管领导审核后，报总经理董事长审批。项目整体开发计划的编制周期为半个月。综合管理部将项目整体开发计划的审批文件复印件下发给相关执行人员，原件进行存档。计划实施与监督各业务部门按照项目整体开发计划，安排人员实施执行。并按月周对计划实施情况进行监督和检查。各分管领导不定期对计划执行情况进行监督检查。计划评估与调整计划管理工作制度各业务部门按月对项目整体开发计划实施情况进行分析和评估，形成分析报告，上报综合管理部，由综合管理部发至总经理室成员和相关人员。如遇特殊情况需要调整项目整体开发计划时，必须先分析原因，由部门负责人以书面申请报告经分管领导签字后上报综合管理部，综合管理部将调整报告上报总经理董事长审批。由各业务部门进行项目整体开发计划的调整。综合管理部将调整后新计划的复印件下发给相关执行人员，并将调整后的新计划批准报告和原计。
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