（毕业论文）北京苏宁电器客服中心员工绩效考核研究范红巧的论文 ㊣ 精品文档 值得下载

，受人情关系影响，可能会使考核结果偏离实际情况。

最适用的情况是在项目小组中，同事的参与考核对揭露问题和鞭策后进起着积极作用。

下属考核，可以帮助上司发展领导管理才能，也能达到权力制衡的目的，使上司受到有效监督。

但下属考核上司有可能片面不客观由下级进行绩效考核也可能使上司在工作中缩手缩脚，影响其工作的正常开展。

自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力，能增强员工的参与意识，而且自我考核结果较具建设性，会使工作绩效得到改善。

缺点是自我考核倾向于高估自己的绩效，因此只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面如加薪晋升等不足以作为评判标准。

外部专家考核的优点是有绩效考评方面的技术和经验，理论修养高，与被考评者没有瓜葛，较易做到公正客观。

缺点是外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。

此外，聘请外部专家的成本较高。

绩效考核的目的与作用绩效考核的目的主要在于两个方面评价和开发。

评价的目的在于正确评估员工的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪发奖金晋升等。

开发的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能，激发创造力等，最终提高员工的绩效。

具体来说，绩效考核的作用还表现在以下个方面促进职业发展改善人际沟通做好用人决策完善激励机制体现组织政策形力体系增进员工满意引导员工行为保证依法行事实现组织战略。

表绩效考核目的绩效考核目的使用目的比例报酬绩效反馈培训提升人事规划留任或解雇人事研究北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状与存在的问题分析北京苏宁电器的简介苏宁电器是中国家电电脑通讯家电连锁零售企业的领先者。

截至现在，苏宁电器在中国个省和直辖市余个城市拥有连锁店，员工人数超过名。

苏宁电器在年进入北京，成立了北京苏宁电器。

在至今的年时间里，从最初的不为人知到品牌家喻户晓从第年的年销售额不足亿元到年的近亿元从初期寄寓安贞到目前门店遍布京城，北京苏宁电器稳健发展的同时也在不断吹响京城家电行业变革的号角。

而且北京苏宁电器不断地把在南京地区验证过的经营模式带到北京，引入了三大理念。

进入北京市场初期，苏宁从门店布置入手，采取宽敞的通道，并按照家电品类和品牌进行布局，将国际流行的开放式出样和品牌专厅出样相结合，引入这种最适合中国消费者消费习惯的商品陈列模式。

年，苏宁在行业内率先提出概念，把电脑数码通讯产品引入家电卖场。

相对于电视冰洗等耐用型消费品，产品的消费周期较短，通过不断更新换代促进消费者的购买频率。

随后，苏宁在此引入模式，核心内容是建设个完全以顾客为中心的经营模式，在原先的经营模式上体现出人才更专业产品更丰富环境更舒适系统更先进服务更全面价格更实惠六大创新。

至真至诚苏宁服务。

苏宁电器致力于为消费者提供多品种高品质合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调品牌价格服务步到位。

苏宁电器直坚持专业自营的服务方针。

以连锁店服务为基石，每进入个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。

服务是苏宁的唯产品，提供最优质的服务，赢得顾客员工社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着打造中国最优秀的连锁服务品牌的目标而不懈努力。

北京苏宁电器客服中心的发展与现状年月北京苏宁电器第家连锁店面开业同时也是北京客服的初步诞生。

当时客服中心是由两三个员工四条线路台电脑所组成的信息热线号码为。

随着年的地安门店联想桥店的开业，店面数量增多，顾客群体的增大，苏宁在北京的知名度提高，信息热线电话的电话量更加忙碌起来，当时的两三个人员四条线路台电脑已远远无法满足信息热线的需求。

年下半年，信息热线增加到条线，两台电脑。

年月日由安贞搬到刘家窑，月底客服中心由此成立。

同年月线路扩充到条，人员日益增多，分工开始细化。

年月客服中心随同北京公司总部搬到新的办公区马家堡。

伴随连锁发展的快速扩张客服中心的队伍越来越强大。

年根据北京连锁店面日益增多，竞争日益激烈的市场环境，客服中心组织的人员由以前的多人增加到了多了，热线日平均受理量由个天也增加到了个天。

热线号由转变成，标志着客服中心年三百六十五天不间断的服务。

同时客服架构也随之发生了改变，由以前的受理组回访组综合组增加为受理部回访部服务监管部投诉管理部，分工越来越明确，服务越来越标准，细致，为达到最高的顾客满意奠定了坚实的基础。

北京苏宁电器客服中心员工绩效考核现状受理组员工绩效考核现状受理组每天都会测评电话接通率员工的语言规范对受理项目的首次解决率打字速度及日常考核，并通过此制定员工的考核方案，对员工进行绩效考核，每月进行次汇总，总结出每个月的信息受理情况并针对此做出改进，增加客服中心的顾客满意度。

电话接通率，语言规范平均得分，首次解决率的汇总，见表表受理组考核汇此来确定员工的绩效成绩。

在日常考核中，有很多方面要求过于严格，特别是在员工考勤上，公司在实施时缺少了人性化管理，在上班时长上来说，前台受理组夜班人员每天要工作个小时，严重违反了法律规定的日工作时限，但工资却是按照日常工作时限计算，对员工的薪酬设计非常不合理，在定程度上影响了员工的工作积极性而且不仅如此，其他班次的人员也同样遭到了不公平待遇，上班时间每天不仅要提前，下班时间也要视每天的工作量而定，并不是按照规定的下班时间就可以下班，定要将每天的工作彻底做完，且当到下班时间前刻钟或半小时就不应分配新工作，应让正常班人员总结天的工作，方可正常下班，但并不是按此来做，而是到晚上六点后还会分配工作，经常让正常班人员推迟下班时间，但并没有加班费可领取，在定程度上降低了员工的工作热情，引起了员工的反工作情绪在打卡制上，虽然在定程度上减少了员工的自由上下班率，但却在另种程度上增加了员工的反抗意识，在遇到件事情而无法正常上班却又来不及请假时，按般想法员工会想要与他人换班或调休，但由于是打卡制考勤，限制了员工的做法，增加了员工的旷工率和自动离职率。

总体说绩效考核方案比较完善，但并没有完全实施起来。

制度在实施上有明显的不足，严重影响了客服中心的发展，应加大力度，逐渐将完善好的制度加以实施，以增加客服中心的凝聚力。

在对员工进行的奖罚制度上有欠公正。

在处罚上，有的处罚力度过高，有的处罚力度不够，也有的无法核实出真正的责任人，有的不能明确是否时客服人员的过错或是顾客无理取闹而导致处罚制度无法按正常程序进行，形同虚设在奖励制度上，当顾客非常满意自己的处理方法时，由于与顾客联系时表达方式不同，顾客的来电表扬次数也不尽相同，因此，不能仅凭此对员工的能力与绩效做出结论。

对北京苏宁电器客服中心员工绩效考核改进的实证研究北京苏宁电器客服中心员工绩效考核改进措施通过分析可知，北京苏宁客服中心员工的绩效考核存在些问题，在此，为了深化其人事改革制度，加强客服中心员工的考核管理工作，准确客观地评价员工岗位职责情况，特针对此种情况作以下调整，对北京苏宁客服中心员工的绩效考核稍作改进。

北京苏宁电器客服中心受理组员工绩效考核改进措施在上部分中对受理组人员进行了最为详细的绩效考核分析，从总体来看，受理组的绩效考核方案是比较完整的，在此仅稍作修改。

在受理组，最主要的是考勤时间需要重新设计，受理组分为个班次，可按正常排班制分为四班次，早上下午，下午晚上，下午次日凌晨，次日凌晨次日上午，人员数量可以依照电话接通量的多少进行分配调整，使得考勤更完善些，这样能够增加员工的出勤率与自由度，使员工更能积极工作，不会产生特别大的消极情绪。

其次，对员工电话接听量的限制太严格，每天的通话量不定并不能直接规定员工的接听量，容易使员工产生抢电话，工作混乱，有可能发生挂断电话的现象，增加顾客投诉，可计算出上个月或上周的平均接听量，再以此作为基础，有针对性的做出合理的电话接听量限制，使员工不太抢也不会太轻松，增强员工的工作热情。

再次，对员工语言规范考核时，要加入条规定，当抽查的员工语言不太规范但与顾客沟通过程中顾客非常满意此种方式，并且具有亲和力，能将顾客说服不会产生二次来电的，不能味只凭没有使用规范用语就给予惩罚。

最后，在实施考核过程中，原受理组绩效考核方案在加入以上修改内容后将其在客服中心无保留实施，并能严格执行，将会是客服中心员工绩效考核结果越来越好，更有助于客服中心的发展形势。

北京苏宁电器客服退换机组员工绩效考核改进方法退换机组员工的工作流程与受理组基本相似，只是内容上有所不同，因此对其进行的绩效考核方法也大致相同，退换机组在考勤时间上不需要做过多改进，只是在分配工作量上需要稍作限制，对于各班次人员应在时间上对工作量有所限制，在将近下班到半小时时间内可让所在班次员工进行当日工作整理，不再分配新工作，对员工的制单量的考核可从几方面进行，制单量周或月累计最高的，或者平均日制单量最高者可获得定奖励，但也要区分新老员工，按照入司时间长短进行分配，新员工与老员工的标准要严格区分，否则会造成不公平的考核结果，使员工不再对考核抱有积极配合的思想。

北京苏宁电器客服投诉组员工绩效考核改进方法在上章中对投诉组中存在的问题进行了分析与总结，可凭此做以下改进。

首先，在日常考勤上，虽然每天的工作量不定，但上班时间上应作明确的规定，各班次人员在规定时间内到岗，而且还要在距离规定时间下班近小时的时候，让所要下班的员工整理自己的当日工作，在距离下班时间半小时内不应再分配新工作，拖延员工的时间。

若但工作量较大，需要加班时，可征求员工意见进行安排加班人员，并付有法律规定范围内的加班费用，以免造成强迫加班，使员工不满产生反抗心理，降低工作积极性和工作热情。

其次，在进行工作量界定时，要首先按能力或入司时间来调配工作量，能力较高所分工作较难，但相对量较少，相反亦然入司时间长的经验较丰富，可分配较难且较多的工作，在合理安排下，可减少混乱，使工作井然有序，也可减少员工的抱怨，对处理的工作降低难度，增加员工积极性，在此基础上再对员工进行工作量计量，分层进行标准化比较，较具有公正性，使员工信服。

再次，在上报的投诉进行核实过程中，上报投诉量与解决程度与及时性，也是考核的个重要方面。

当工作量按照难易程度平均