力技术信息收集处理能力项目管理知识技术序列构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队合作专业学习能力分析判断能力以客户为本综合思维专业能力素质知识技能相关专业知识政策法规知识公司规章制度监督公司业务知识职能序列构成要素能力素质指标核心能力素质创新能力团队精神专业学习能力分析判断能力计划和组织以客户为本专业能力素质知识技能产品知识把握客户需求市场信息收集处理能力营销策划能力营销序列创新能力是指不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新观念方式，提高工作绩效的能力。

此项能力的强弱体现在学习或引进新事物的主动性，愿意为创新承担的物质上代价，以及个人主张或价值观的开放性上。

指标专家级高级中级初级创新能力与他人开诚布公地讨论问题，愿意为创新承担失败的代价承认并鼓励别人的创新性允许他人实验，尝试新事物帮助引进新的观念方式与程序建设性地促进不断进步，而不受当前的问题的影响学习外部新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式行为描述给予他人进行创新所需的帮助，并愿意为创新承担失败的代价。

能开诚布公的与他人讨论问题，即使是与自己相左的观点。

善于发现他人的创新意识，并加以精神鼓励。

能够客观理与企业运营管理的关系组织管理与组织变革小时中高层及人员了解组织管理原理组织变革要求，明确管理人员的角色与定位，明确机制与人治的平衡关系工作分析与工作设计小时中高层及人员了解工作分析与工作设工作说明书项目咨询过程中的培训与主题研讨序号培训内容时间培训对象培训目标人力资源管理与发展小时中高层及人员了解人力资源管理发展趋势观点观念，了解非部门管理人员的人力资源管理责任，以及管型第周第周第周项目阶段性成果第周第周诊断阶段第周项目阶段项目内容第周时间安排部门定位部门职能说明书审计报告岗位价值评估职位等级矩阵职位体系规划报告工作分析部门结构图及岗位设臵方案岗位书明确岗位设臵明确岗位职责明确任职资格评估培训岗位价值评估职位体系规划能力模型建立能力评估管理制度实施指导实施推动计划后续跟踪实施指导跟进效果改进建议后续指导个月能力素质报告能力评估管理制度能力模案实施为实施中的问题提供解决方案时间安排个工作日后续个月辅导交付成果项目实施计划部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估项目进度计划访谈调研审计报告明确部门定位提升关键职能完善职能说明相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正工作步骤太和顾问的主要工作组织职位变革方案说明解决存在分歧协助和记奥普泰制定实施计划提供必要的培训与实施沟通指导方标使组织职位变革方案在和记奥普泰获得落实，切实达成项目的预期目标二和记奥普泰在实施阶段的责任与工作高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织程序上保证实施落实明确实施责任部门与管理制度，为和记奥普泰定期开展关键人员胜任力测评提供相关制度保障。

时间安排个工作日交付成果能力素质报告个岗位能力评估管理制度部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估实施指导实施目需要的知识和技能。

根据和记奥普泰的实际需要，太和顾问将选择个岗位，进行能力素质的提取和界定，并根据专业级别界定关键要素，对相关的能力素质进行展开和描述。

工作步骤三胜任力测评管理太和顾问将提供能力评估立能力模型作为企业的人力资源职能集成，界定了核心能力和专业能力，即公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识技能行为。

公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，专业能力则是指个具体工作中所为薪酬绩效等人力资源管理体系的推动奠定基础。

时间安排个工作日周时间交付成果职位等级矩阵全部大约个岗位职位体系规划报告部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估能力模型能力模型建准对每个职位进行打分工作步骤三职位体系规划按照职位评估的结果，将职位的评价等级按照高低顺序，分别归入不同的层和级，形成和记奥普泰的职位等级矩阵。

通过职位等级矩阵明确员工的职业发展通路和上升空间。

并价值评估此环节需要封闭时间和场地进行。

太和顾问项目组人员将为每个参与评估的人员安装工具和软件，每个部门负责人要对自己管辖范围内的岗位进行说明，然后所有评估人员在项目组人员的指导下根据各个要素的评价标价值评估培训由高层领导各部门或重要岗位代表及人员共同组成评估小组，太和顾问将对评估小组进行岗位价值评估的培训。

了解岗位价值评估的意义要素程序等，掌握太和职位评价工具的使用和操作方法。

二岗位才选育用留的基本原则和基本政策。

时间安排个工作日周多时间交付成果部门结构图与岗位设臵方案岗位工作说明书全部大约个岗位部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估职位评估导团队方面扮演的管理角色和定位，以及有利于组织整体工作步骤目标实现组织整体利益最大化的协作角色和定位。

三明确任职资格通过对任职资格体系的梳理，完善任职资格体系，明确公司对人才特别是管理开发等人，对部门内部工作分工与协作情况进行梳理，明确部门内部岗位设臵。

二明确岗位职责对和记奥普泰岗位职责进行梳理，根据解决问题和匹配发展原则提升岗位关键职能，澄清职能关系，明确角色定位。

特别是管理岗位在领导，对部门内部工作分工与协作情况进行梳理，明确部门内部岗位设臵。

二明确岗位职责对和记奥普泰岗位职责进行梳理，根据解决问题和匹配发展原则提升岗位关键职能，澄清职能关系，明确角色定位。

特别是管理岗位在领导团队方面扮演的管理角色和定位，以及有利于组织整体工作步骤目标实现组织整体利益最大化的协作角色和定位。

三明确任职资格通过对任职资格体系的梳理，完善任职资格体系，明确公司对人才特别是管理开发等人才选育用留的基本原则和基本政策。

时间安排个工作日周多时间交付成果部门结构图与岗位设臵方案岗位工作说明书全部大约个岗位部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估职位评估价值评估培训由高层领导各部门或重要岗位代表及人员共同组成评估小组，太和顾问将对评估小组进行岗位价值评估的培训。

了解岗位价值评估的意义要素程序等，掌握太和职位评价工具的使用和操作方法。

二岗位价值评估此环节需要封闭时间和场地进行。

太和顾问项目组人员将为每个参与评估的人员安装工具和软件，每个部门负责人要对自己管辖范围内的岗位进行说明，然后所有评估人员在项目组人员的指导下根据各个要素的评价标准对每个职位进行打分工作步骤三职位体系规划按照职位评估的结果，将职位的评价等级按照高低顺序，分别归入不同的层和级，形成和记奥普泰的职位等级矩阵。

通过职位等级矩阵明确员工的职业发展通路和上升空间。

并为薪酬绩效等人力资源管理体系的推动奠定基础。

时间安排个工作日周时间交付成果职位等级矩阵全部大约个岗位职位体系规划报告部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估能力模型能力模型建立能力模型作为企业的人力资源职能集成，界定了核心能力和专业能力，即公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识技能行为。

公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，专业能力则是指个具体工作中所需要的知识和技能。

根据和记奥普泰的实际需要，太和顾问将选择个岗位，进行能力素质的提取和界定，并根据专业级别界定关键要素，对相关的能力素质进行展开和描述。

工作步骤三胜任力测评管理太和顾问将提供能力评估管理制度，为和记奥普泰定期开展关键人员胜任力测评提供相关制度保障。

时间安排个工作日交付成果能力素质报告个岗位能力评估管理制度部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估实施指导实施目标使组织职位变革方案在和记奥普泰获得落实，切实达成项目的预期目标二和记奥普泰在实施阶段的责任与工作高层对项目实施的决心确认前期顾问组设计成果从组织程序上保证实施落实明确实施责任部门与相关人员对方案宣贯与支持对实施过程进行监控对实施过程中的偏差予以纠正工作步骤太和顾问的主要工作组织职位变革方案说明解决存在分歧协助和记奥普泰制定实施计划提供必要的培训与实施沟通指导方案实施为实施中的问题提供解决方案时间安排个工作日后续个月辅导交付成果项目实施计划部门定位实施指导能力模型调研与审计工作分析职位评估项目进度计划访谈调研审计报告明确部门定位提升关键职能完善职能说明书明确岗位设臵明确岗位职责明确任职资格评估培训岗位价值评估职位体系规划能力模型建立能力评估管理制度实施指导实施推动计划后续跟踪实施指导跟进效果改进建议后续指导个月能力素质报告能力评估管理制度能力模型第周第周第周项目阶段性成果第周第周诊断阶段第周项目阶段项目内容第周时间安排部门定位部门职能说明书审计报告岗位价值评估职位等级矩阵职位体系规划报告工作分析部门结构图及岗位设臵方案岗位工作说明书项目咨询过程中的培训与主题研讨序号培训内容时间培训对象培训目标人力资源管理与发展小时中高层及人员了解人力资源管理发展趋势观点观念，了解非部门管理人员的人力资源管理责任，以及管理与企业运营管理的关系组织管理与组织变革小时中高层及人员了解组织管理原理组织变革要求，明确管理人员的角色与定位，明确机制与人治的平衡关系工作分析与工作设计小时中高层及人员了解工作分析与工作设计的般方法，并能对岗位工作进行初步设计岗位价值评估小时中高层及人员了解岗位价值评估的工具方法及实施步骤能力素质提取小时中高层及人员了解能力分类能力素质指标的提取方法，及对公司战略的支持作用激励艺术研讨小时管理人员掌握激励理论激励方法和艺术，有效调动员工的积极性和工作热情项目人力安排及驻公司时间不少于人日项目阶段项目内容项目周期顾问师人数驻公司时间驻公司人日数访谈调研审计报告明确部门定位提升关键职能完善职能说明书明确岗位设臵明确岗位职责明确任职资格评估培训岗位价值评估职位体系规划能力素质报告能力评估管理制度实施指导不包含后续服务日人天人天人日岗位价值评估部门定位工作分析天周天诊断阶段周人每量的样本，以保证我们所获得信息的全面性和真实性。

◇选取样本过程中，以选取在企业任职时间较长的员工为佳。

具体时间视企业状况而定。

建立标准样本以公司的素质模型为例◇我们分别从绩效优秀考核结果为，和绩效普通的员工考核结果为，中分类分层抽取样本进行访谈。

◇同时我们选取的员工在公司任职时间般不少于两年。

◇本次访谈共选取“晋四级及以上”类别人员即管理人员名，“晋五级职能序列”类别人员名，“晋五级市场序列”类别人员名。

◇可采用行为事件访谈法专家协助问卷调查工作功能任务分析直接观察等方法◇般以行为事件访谈法为主。

访谈的主要特点在于要求被访对象即特定职位的任职者详细描述他们在顾客服务团队合作危机处理问题分析等方面遇到的若干通常为个成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征。

优秀组行为二行为行为三行为四般组行为二行为行为三行为四获取岗位素