（毕业论文）论企业并购中的人力资源管理 ㊣ 精品文档 值得下载

并购失败。

根据毕马威埃森哲和麦肯锡的研究数据，并购后的个月的时间内，的企业生产率下降并购后年内，的被并购企业的高管人员离开公司并购后年的时间内，的企业出现零增长。

可见，并购在企业成长中隐藏着巨大的风险。

人力资源作为企业并购中各种资源整合过程中最为重要的要素之，将直接关系到企业并购的成效。

有效的人力资源管理可以提升组织效率，增强企业的竞争能力。

所以并购企业的管理不应该仅仅是财务的管理，更为重要的是进行好人力资源管理。

起步太晚，缺乏计划多数并购企业的人力资源管理是在并购后开始的，在并购的准备阶段并未将人力资源管理工作纳入考虑范围。

般来说，企业并购都要经过前期准备阶段方案设计阶段谈判签约和接管整合四个阶段，而有效的人力资源管理则需要灵活地融入企业并购的每阶段。

但是，在并购实践中，许多企业没有充分认识到制定人力资源管理计划的重要性，只重点关注目标企业的定价是否合理等方面，而在并购协议签订之后才开始进行人力资源管理。

缺乏详尽的调查与周密的计划，企业在接下来的人力资源管理活动中就很被动，得到的效果也可能是事倍功半。

忽略文化差异，流失关键人才不同的企业有不同的文化背景，企业文化的差异让并购企业双方的员工时较难融合在起。

差异产生矛盾，许多企业恰恰忽略了这种文化差异，没有及时解决矛盾，激励员工适应新环境新文化，反而苛刻地要求员工在短时间内达到自己的标准。

这样就造成了员工心理的落差感，他们在新的环境里没有主人翁如鱼得水的感觉，于此相反，他们始终会认为自己与新环境格格不入，甚至有点举步维艰的感觉。

归属感的丧失必然导致员工的离职，这其中也不乏企业的关键人才。

关键人才的流失是企业并购中最大的也最难解决的问题。

差别对待自有员工与被并购企业员工许多企业在完成并购后会对吸收的被并购企业的员工进行差别对待，被并购企业的员工无法获得与企业自有员工样的福利，他们的工作能力也可能不被认可。

企业习惯从自己手培养的核心人才中抽调人员去到关键岗位特别是管理岗位中任职，而不信任被并购企业的原有人才。

但是这样的空降兵往往与原有的员工缺乏默契，直接导致组织效率的下降。

这样的差别也很容易引起员工的反感，降低员工的工作积极性，甚至会引发员工大规模的离职，增加企业的运营成本。

三如何进行企业并购中的人力资源管理人力资源管理是保障企业并购有效实施的基础，也是保证企业并购顺利完成的重要手段。

制定周密的计划企业并购应该首先明确人力资源管理的重要性，并尽早完成周密的计划。

企业在进行目标公司的调查研究时就应该把人力资源作为重要的考察因素，调查目标公司的人力资源现状及并购双方可能存在的差异，并制定详尽的人力资源管理应对方案。

人力资源管理计划的制定与实施将对企业并购起到至关重要的作用。

二正确对待文化差异既然不同企业的文化差异是不可避免的，那么我们要做的就是在企业并购后将差异可能引起的冲突降到最合适的范围内。

加强员工培训，引导员工适应新文化让员工适应新文化最快捷的方法就是加强组织文化方面的培训工作，员工能够通过培训这个过程融入企业的文化，就不会因为感到太突兀而有所排斥。

求同存异文化不是朝夕形成的，所以要改变它也有定的难度。

不应该味要求员工迅速改变观念，而忽略他们对于企业文化的自我认知。

应允许与并购后企业文化没有太大冲突的文化存在，只要是积极向上的文化氛围，就算是有定的差异也不会对企业发展产生阻碍作用。

相反，不同的文化可能形成不同的思维方式，给企业发展注入活力与生机。

三完善人力资源管理体制，防止关键人才的流失所谓关键人才就是指对组织目标的达成起关键作用的员工忽略他们对于企业文化的自我认知。

应允许与并购后企业文化没有太大冲突的文化存在，只要是积极向上的文化氛围，就算是有定的差异也不会对企业发展产生阻碍作用。

相反，不同的文化可能形成不同的思维方式，给企业发展注入活力与生机。

三完善人力资源管理体制，防止关键人才的流失所谓关键人才就是指对组织目标的达成起关键作用的员工，不仅包括技术人员也包括经营管理人员。

并购企业要以最小的成本获取最佳的发展就应该使所有的人力资源获得最大限度的开发与运用，因此完善的人力资源管理体制不可或缺。

制定合适的人力资源战略规划人力资源规划人力资源管理工作的基础，它要求企业明确自身已有的人力资源的数量与质量，以此制定新的人力资源规划。

企业并购后，要对所有的人力资源进行整合，将合适的人放置在合适的岗位上，再根据企业人力资源现状及企业战略制定合适的人力资源战略规划。

在此过程中，企业定要考虑到并购活动可能引起的员工反应，将各种不确定因素细化到规划的制定中去，避免产生长时间岗位空缺等人力资源危机。

明确可行的绩效管理制度并购后企业的员工对于外界环境的变化更敏感，也极易对企业失去归属感，因此针对他们的绩效管理制度定要充分考虑员工感受，不能太过严苛，而应该以激励为主，促进员工绩效与组织绩效的共同提高。

由于并购后企业的文化还处于整合阶段，这就要求企业适当放宽考核体制，慢慢从原有的绩效考核制度过渡到新的绩效考核制度，例如可以以试运行的方式帮助员工适应企业新制度。

落实激励体制，促进员工发展企业并购中的员工不确定性强，流失率高，这在很大程度上是因为企业激励体制的缺失。

员工在并购企业中没有感觉到令人满意的工作环境，也就没有建立对企业的忠诚度，当出现不确定因素时就很容易提出离职。

激励主要是从员工心理上建立与企业的密切关系，帮助员工与企业共同成长。

在薪酬方面，可以采用绩效奖金的形式，以浮动奖金来激励员工追求更优的绩效。

而且这样的激励方式，还可以使原本存在文化差异的员工为了同个目标而团结协作，弱化了冲突可能产生的不良反应，提高了组织效率。

在员工发展这个模块，方面，可以帮助员工制定职业生涯规划。

企业并购可能让员工在短时间内无法适应新的工作环境，对未来充满了未知感。

这时，帮助他们制定职业生涯规划，可以让他们对自身发展有个全新的认识，能够坚持朝着自己的目标而不断前进。

他们在工作过程中也就会安定许多，不会因为躁动不安而影响工作效率。

另方面，还可以建立完善的培训机制。

授人以鱼不如授人以渔，完善的培训机制可以增加员工对于工作的热爱程度，专业的技术可以让员工感觉到自身的价值，也激发了员工对企业的奉献精神。

企业并购中的员工压力更大，他们还承受着不同企业文化的冲击，所以，他们对于工作环境的要求可能更高。

那么在员工福利方面，针对这类员工的福利政策就应该更灵活，不定是最完善，但定是最符合员工需求，例如增加员工带薪假提供团体旅游活动等。

加强员工沟通，防止人员流失加强员工沟通是改善员工关系管理的重要内容，有效的沟通可以减少企业并购中最容易出现的人员流失问题。

并购企业应该保持与员工的密切联系，最大限度地满足员工需求，改善员工工作条件。

这样，也可以建立员工对企业的归属感，增加员工的忠诚度，有效防止人员的流失。

同时，与员工间的沟通，也可以帮助企业及时改正可能存在的问题，增强企业的核心竞争力。

员工沟通还包括与离职人员的沟通。

既然人员流失是企业并购过程中不能避免的问题，那么了解这部分流失人员对企业的看法，可以帮助企业改善这部分不满意因素，避免此类情况的再次发生。

四知人善用，合理配置人才合适的人应该被放在合适的岗位上，企业并购后应该适当留用关键人才，而不是味信任空降兵。

被留用的人才对于工作的环境更熟悉，技术也更娴熟，工作能更顺利地开展。

特别是在混合并购中，并购企业与被并购企业所在的行业完全不相关，自有的人才存在行业差异，外聘人员又会产生很大的费用，这就更需要留用被并购企业的人才去进行生产经营管理工作。

而且信任是有相互作用的，经历企业并购的员工被委以重任后更容易产生对企业的信任感，有利于建立与企业间的忠诚度。

但是，合理配置人才不意味着味包容原有员工。

应该建立完善的考核制度，对于经段时间努力后仍无法达到企业要求的，比如完全适应新的企业文化的员工，就应该考虑与其解除劳动关系。

所谓留用员工，指的是将最合适的人留在最合适的岗位上，并适当放弃不合适的员工以降低企业人力资源成本。

四结束语虽然并购没能带来期望中的回报，可是现阶段各企业对于并购活动仍然趋之若鹜，渴望通过并购来获得发展。

那么在此过程中，就不该忽视人力资源管理。

企业并购中的人力资源管理问题，就是两个或两个以上企业由于发生并购行为而引发的不同背景下的人力资源的文化价值观行为方式等管理模式等的融合，并在法律制度的保障之下，形成共同的目标愿景和团队凝聚力的过程。

我们应该认识到，稳定的人力资源将给并购后的企业带来极大的竞争优势，在企业并购过程中，必须充分发挥人力资源管理的极端重要性。

参考文献王为民郝志军企业并购效益与激励，知识产权出版社，刘大卫企业并购中的人力资源整合研究，中国经济出版社，王国颖陈天祥人力资源管理，中山大学出版社，李涤非颜蓉罗新宇企业并购实务，上海交通大学出版社，马克思哈贝等并购整合，机械工业出版社，论企业并购中的人力资源管理重庆工商大学人力资源管理专业级班李凯乐指导教师白俊杰摘要企业并购过程中，由于不同企业文化背景必然存在差异，难免出现文化冲突和人力资源整合问题。

本文从目前企业并购现状入手，分析了在企业并购中人力资源管理存在的问题，进而提出了相关的对策。

关键词并购人力资源管理对策企业并购发源于西方资本主义国家，在从资本主义的原始积累阶段到自由竞争阶段以及进而形成的垄断阶段这过程中，企业间的并购伴随着资本主义的发展过程不断向前推进。

从世纪末至今，西方国家已经经历了五次大规模的并购浪潮。

年代以来，全球的并购交易达到了空前绝后的高潮。

我国的企业并购也正处于方兴未艾之际，并且正在成为中国企业做大做强的首选途径。

企业并购不仅仅是财务资源和物质资源整合的过程，更为中重要的是人力资源整合的过程。

人力资源管理师保障企业并购有效实施的基础，也是企业并购顺利完成的重要手段。

本文针对企业并购中的人力资源管理可能出现的问题，进行系统全面的分析，有助于指导企业并购实践，稳定人力资源，增强企业核心竞争力。

企业并购与人力资源管理的概念企业并购，简写成或，简写为，是指在现代企业制度下，家企业通过获取其他企业部分或全部产权，从而取得对该企业控制的种投资行为。

并购的内涵非常广泛，般是指兼并和收购。

兼并，又称吸收合并，即两种不同事物，因故合并成体