（毕业论文）无锡JX公司营销人员绩效管理研究 ㊣ 精品文档 值得下载

标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。

在营销绩效管理中，通常应用关键绩效指标方法确定企业营销关键驱动因素以及营销人员绩效指标体系。

彼得•德鲁克管理的实践。

方振邦战略性绩效管理北京中国人民大学出版社方振邦战略性绩效管理北京中国人民大学出版社二无锡公司营销人员绩效管理现状无锡公司基本情况无锡公司始建于年月，是专门生产铝合金门窗塑料门窗，铝合金幕墙的厂家，公司现有注册资金万元，厂房面积平方米。

该公司下设了五个部门，该公司组织结构及各部门之间的关系见图。

图无锡公司组织结构图目前，无锡装饰公司有近名员工，销售部门人，人事部门有名员工，财务部门有名员工。

以下各表反映了该公司营销部门人员学历年龄和专业情况。

表公司营销人员学历结构表学历硕士以上本科大专大专以下人数人比例表公司营销人员年龄结构表年龄岁以下岁岁人数人比例总经理生产部营销部人事部财务部采购部营销总监销售专员人事总监人事专员行政助理车间主任生产工人财务总监会计出纳采购主管采购员表公司营销人员专业技能结构表专业技能营销专业非营销专业人数人比例由以上的表可以看出，该企业营销人员的学历以本科为主，说明企业的人才素质还是比较高的企业营销人员中年龄在岁以下和岁的人数占绝大多数，该年龄层人群的潜力比较大，比较有激情和闯劲，这对刚刚起步的企业是比较有利的该企业营销人员是营销专业出身的比非营销专业出身的人数稍稍多点，从过去的工作情况来看，营销专业出身的在其工作中体现出来的专业性与系统性明显要比非营销专业的人强，他们的营销理念比较先进，而且对营销过程中的技巧也比较熟悉，能灵活掌握和运用。

二无锡公司营销人员绩效管理现状从公司的绩效考核制度可以看出，公司仅仅存在绩效考核，而没有提出绩效管理，只是将绩效考核的结果运用于薪资的确定，缺少了绩效计划绩效监督绩效反馈与沟通等工作。

该公司在对营销人员的绩效考核过程中，有以下几个特点绩效考核制度执行力方面公司制定了系列对营销人员的绩效考核制度，但在实际操作过程中，制定好的绩效考核制度并没有被很好的贯彻执行，仅仅是摆设而已在绩效考核指标方面对营销人员的绩效考核指标主要是以销售业绩为主，销售收入和回款率在考核中所占的比例很大绩效考核主体选择方面对各营销人员的绩效评价也主要是由其直接上级，即营销总监根据年度季度销售任务完成情况来考核，营销人员自己，同事以及客户并不作为考核主体。

绩效考核周期方面考核的周期有季度考核和年度考核薪资计算方式方面营销人员的工资实行底薪加提成的方式，提成的计算方式按固定的比例，而提成的来源主要是看任务完成情况和新客户的发展数量。

三无锡公司对营销人员绩效管理存在的问题绩效管理是人力资源管理的核心，营销人员是将企业产品转变成利润的载体，因此，营销人员绩效的好坏直接影响到企业的经营状况和利润水平。

无锡公司对其营销人员的绩效管理还仅限于简单的流程式的绩效考核，根本没有提高到与组织发展目标致的战略高度，缺乏系统和全面的绩效沟通和反馈，导致管理结果并不理想，营销部门员工的工作绩效不佳。

其主要问题表现在以下几方面绩效目标与公司战略目标相脱节无锡公司的战略目标是全力打造中国装饰第品牌，创建装饰产业沃尔玛，具体解释为通过最前沿的设计理念，最科学的施工工艺，最实惠的装饰建材和最贴心的售后服务，做大产业规模，做强集团优势，让客户的装修更加省心省力省钱。

而公司对营销人员制定的绩效考核目标中，仅强调了销售额和客户的开拓数量，忽略了客户服务等重要环节，这个考核目标与企业的战略目标是不相符的。

旦客户回访率低，就容易造成客户的流失，从而引起收入的下降，同时，在开发新客户时会造成成本的增加，这样，企业的利润就会随之减少，不利于企业的可持续发展。

造成这个问题的原因是在公司快速发展的过程中，公司领导片面追求短期销售额的提高，而忽视了公司的长期发展战略目标。

二绩效管理流程不完整无锡公司在对营销人员进行绩效考核虽然有计划与目标，但是在考核中却没有对过程进行监控虽然对营销人员进行了绩效考核，却没有及时将考核结果和具体情况反馈给员工。

这样，整个绩效管理的流程就缺乏了完整性，仅仅是走过场而已。

三将绩效考核取代绩效管理无锡公司在启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工施加压力，将绩效考核不合格作为辞退员工的理由。

公司对营销人员的绩效考核的操作是相对比较简单的，只是打打分，评评级而已，而绩效管理是需要系统的步骤来完成，包括绩效计划绩效指导绩效考核以及绩效反馈进行绩效考核时，不只是需要其上级进行考核，而需要进行多维考核，即度考核，也就是要从上级同事本人客户，甚至供应商不同角度的对其进行考核。

如图为各个考评主体在考评结果中所占的份额。

直接上级对考核的内容比较熟悉，考核起来相对容易，并且处在最佳的观察被考核者的位置。

因此，由直接上级对下级的工作绩效进行考核将作为对被考核人员进行绩效考核的核心。

其考核的份额占的比例是。

同事考核可以有效地预测出营销人员能否在管理方面取得成功。

且同事相互了解比较多，考核比较客观，由营销人员的同事进行考核有利于增强小组团结性。

但可能会存在个相互标榜的问题，即所有同事串通起来，相互将对方的绩效评价为较高的等级或者有时候个别同事会故意贬低被考核者，这是管理者需要防范和杜绝的问题。

同事的考核的份额所占的比例是。

本人考核有助于提高自我意识，更好的认识自我的优点和不足促进员方振邦战略性绩效管理北京中国人民大学出版社工对绩效评估过程的支持有助于上级发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题。

但缺点就是营销人员对自己的工作绩效所做出的评价般总是比他们的主管人员或同事对他们的评价等级要高。

因此在绩效评估的实施中通常采用营销人员先进行自我评估，再由上级结合自我评估再进行评估。

本人的考核所占的比例大概是。

客户可以为个人和组织提供重要的工作情况反馈的信息，来自组织外的信息有利于获得较为公正的考核结果。

客户的考核所占的比例是。

上级自己同事客户比例图公司考核主体考核份额所占比例图多种考核方法相结合绩效考核有许多种方法，公司在实际运用过程中，要选择适合自己企业的考核方法，有时也需要多种方法相结合，比如关键业绩指标法，目标管理等。

运用关键业绩指标时，建立指标，首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标，企业级。

接下来，各部门的主管需要依据企业级建立部门级，并对相应部门的进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数技术组织，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。

然后，各部门的主管和部门的人员起再将进步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。

最后，必须对关键绩效指标进行审核。

四注重绩效沟通与绩效反馈在对营销人员的绩效考核工作结束后，需要对考核的结果进行沟通与反馈。

及时的沟通与反馈，能够将信息第时间传递给员工，使他们第时间了解到自己的工作情况，帮助其进行自我认识与自我管理，并有助于其制定下工作周期的目标。

对营销人员的绩效管理，要区别于传统的绩效考核，要强化绩效管理过程中沟通的作用，而不是简单地事后评价以及考核，更不是秋后算账。

在绩效管理体系中要通过多种方式将沟通时常化制度化和规范化。

在目标设定绩效改进绩效评估结果运用的过程中，始终要注重与管理者的沟通，并使之规范化。

在每次考核后，人力资源部应制订面谈的方案，根据面谈方案，采取面谈，或电话等方式与营销人员进行个别沟通。

沟通反馈的具体内容包括考核的得分考核指标项的评价得分情况，分析其个人素质的特点，并结合平时掌握的情况，就其范围内绩效指标和主要工作完成情况，进行具体问题具体分析，好的方面给予肯定，不好的地方给予改善建议。

同时，向营销人员了解其对考核工作方式及考核指标和评定结果的意见，以及个人在提高自身素质和工作成效方面还需要公司提供哪些支持等等。

最后，共同商讨个人绩效改进的方案。

沟通应具有建设性和前瞻性，鼓励多于批评的沟通方式才更加有效，更符合绩效管理的原则。

当考核走向量化和网络化的时候，要注意避免评价沟通的过于简单，运用的沟通技巧要与现代绩效管理有机地结合在起，通过些非正式的组织活动促进管理者与营销人员间的深度沟通与交流。

六结语在公司对营销人员的绩效管理过程中，要充分考虑到企业自身经营的实际情况，因地制宜的借鉴国内外最新的研究理论和成功案例，不断完善企业对营销人员的绩效管理，根据企业长期发展的战略目标，制定相应的绩效目标，来指导营销人员的工作行为，促进其绩效的改善，从而提高企业的销售收入和利润，促进企业的长期可持续发展。

本文在调查无锡公司营销人员的绩效管理现状的基础上，对其中存在的问题提出了定的改进措施，对其绩效管理改革给出了大致的方向，希望能对公司营销人员的绩效管理工作有所借鉴，从而在定程度上帮助实现企业的战略目标。

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