1、小企业的经营者自身对公司的发展前景认识不清，长期以来是在市场的夹缝中求生存。或即使自己清楚也没有清晰地描绘给企业的员工们，甚至根本就没有明确的长远发展规划。经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。企业像游击队样，在市场上获得个机会，迅速获利后就转移目标。这种短期行为使员工感到本企业没有发展前途，更没有安全感。走的是条拾遗补缺的滚动发展道路，产品和产量不能形成系列和规模，由此而造成企业的发展思路不清晰，在多数中小企业的经营过程中，没有明确的战略目标和长远的发展规划，带来了人才规划上无所适从，难以在日常工作中确保人才的合理引进和使用。企业的核心员工，对企业的发展前景十分关注，他们把自己的前途融于企业的前途之中，认为水涨船高，当企业有了发展，自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景片黯淡，。
2、也加大了信任感，这也导致，优秀的员工的跳槽同时也带走了大批本在公司有这名员工接待的客户，最重要的是带走了客户的资金和销售渠道，这些都是公司发展不可或缺的。三中小企业人才流失的原因现阶段中小企业的人才流失受到以下几方面原因的影响企业的原因不遵守诚实守信原则不管是生产规模，还是人员资产拥有量以及影响力都要小于大企业，而且，般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，都对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业的风险。有些中小企业为了吸引人才，参与竞争，在招聘时不得不实施高薪承诺，旦市场形势风云突变，各种承诺又难以兑现，有时甚至工资奖金都拖欠。使引进的人才有种受骗的感觉，结合其它些原因，往往很难留住人才。企业的发展前景黯淡部分中。
3、对员工进行职业生涯规划，对留住员工防止员工跳槽可以起到积极的作用。职业生涯规划是指企业和员工起就员工的未来职业发展方向发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着条目标明确清晰的职业发展道路而不断努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业的帮助下，最终实现自己的人生理想。这样员工跳槽的可能性就会大大的降低。麦当劳对见习经理有套个月的基本应用技能培训，主要采用开放式参与式讨论，培训不同的行动能力。升到二副时有套天的基本管理课程培训，升到副时有套中级管理课程培训。当。
4、也没有足够的凝聚力。简单的借鉴先进的企业的企业文化，结果无法让人才深切的体会到本企业的特色文化，感情上很难引起共鸣。逐渐让人才失去了对企业的留恋。企业文化体系的庞杂，内容的无限扩张，完全是拿来主义。没有符合自己企业的真正文化轻，个吃饱全家不饿。旦有更好的选择就会离开企业。此外，年轻的员工尤其是高学历的年轻人在就业早期容易对工作产生过高的期盼，当对企业提供的薪酬工作生活环境晋升机会自身发展前景不满意。期望与实际落差较大的时候，员工就会抱怨，将不满带到工作中去。往往把企业当成为跳板，边工作边继续寻觅更好待遇的工作，把现职当作实习锻炼的基地，等累积了经验羽翼丰满，则寻找机会，另谋高就。四人才流失的对策分析对员工提供职业生涯规划，提供职业发展机会许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，。
5、力未被认可。最后离开企业另觅他境。忽视人才的培训与职业发展企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多的采用奖金等物质激励手段，却忽视了培训晋级人文关怀等手段的应用。目前很多中小企业在人才培训与开发上存在不同程度的短视现象，这些企业没有相应的人才教育培训机制，认为培训是为他人做嫁衣，对自己掏钱为员工培训往往不大情愿，而旦员工的流动离职比较大时，更强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业其付出的培训投资，甚至成就了企业的竞争对手。中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。这种现象的存在，使的企。
6、三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训。继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店，在上升是营业经理，管个地区等等。培训和晋升总是联系在起，既针对个人的具体情况又体现企业的总体规划，同时具有挑战性。必然将受训人才与企业紧紧的联系在起。运用企业文化种优秀的企业文化，不是天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树臶，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在个和谐轻松公正公平进取团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，有了凝聚力的团队，自然就有生命力。企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争。
7、业所有者对员工的培训持消极的态度。实际上，员工希望在其职业生涯中获得最大可能的成果，在努力寻找着提高其职业水平的最佳途径。若员工能在企业里完成其不断发展的目标，那么他会留下来继续发展，反之则会选择离开。另外，有些中小企业把人才看作成企业的成本或赚钱的机器，有时还对人才提出不合理要求，如随意延长工作时间等，而不知员工是种有人性的再生资源，这种忽视必然造才的流失。缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注意企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位。从而无法发挥企业对人才的整合适应导向发展和持续功能，让人很难对企业建立起深厚的感情。主要表现在把企业的理念作为企业的文化，仅仅停留在企业的远景规划层面，结果成了追求的目标，没有现实的操作价值，。
8、，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。种优秀的企业文化，不是天两天就能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树臶，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是种准绳，种信念，种象征，更是种凝聚力。企业文化的主要作用有凝聚作用，企业文化像根纽带把职工和企业的追求紧紧联系在起，使每名职工产生归属感和荣誉感激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每个人，相信每个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很。
9、付给员工的薪金低于同行平均水平，使其在对外上缺乏竞争性，由于人是具有趋利性的，人才流失就在所难免了。贡献和绩效不挂钩贡献与奖金不挂钩，没有起到激励浸染。奖金作为对员工的种奖励，可对员工起到激励浸染，削减企业看管的成本，使员工调动积极性与缔造性，促进出产，提高劳动出产率。然而，当奖金的发放与员工的贡献无关时，奖金不单起不到激励的浸染，更有可能发生些负效应。企业的人才往往对企业做出了巨大的贡献，当他们的贡献没有获得应有的回报时，就会造才的流动。待遇的不公平在大部分中小型企业，还在实行原始的家长式管理，在工资福利待遇等方面，家族成员总比外人要高，在企业的诸多方面实行家族企业特有的双重标准薪酬分配不公，企业不是以贡献大小或业绩高低为依据。这种不公平，必然会对核心员工的心理照成伤害，使他们感到自己的。
10、多问题的认识趋于致，增强了他们之间相互的信任交流沟通，使企业的各项活动更加协调约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成种群体规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统。所以，优秀的企业文化能够向社会大众展示着企业成功的管理风格良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业留住吸引更多的人才，成为企业不可估量的无形资产。转贴于中国论文下载中心建立完善的薪酬结构建立套完善的薪酬体系是留住人才的根本。薪酬是企业对员工给予企业所做贡献的种回报或答谢，包括工作绩效经验技能学识等，是企业必须支付的人力资本，也是企业留住人才吸引人才的手段。薪酬包括工资和福利两部分。根据赫茨伯格的双因素理论，薪酬既有保健因素，又具有激励功能，能够满足人才尊重自我实现等较高层次的需求薪酬的设计应该体现在公。
11、力未被认可。最后离开企业另觅他境。忽视人才的培训与职业发展企业在不同的发展过程中，员工的需要是各不相同的。因此，企业应根据员工的不同需要，设计能够满足员工心理需要的激励方案。而事实上，企业较多的采用奖金等物质激励手段，却忽视了培训晋级人文关怀等手段的应用。目前很多中小企业在人才培训与开发上存在不同程度的短视现象，这些企业没有相应的人才教育培训机制，认为培训是为他人做嫁衣，对自己掏钱为员工培训往往不大情愿，而旦员工的流动离职比较大时，更强化了这种想法。员工的离职同时带走了企业其付出的培训投资，甚至成就了企业的竞争对手。中小企业大多处在原始积累的过程中，往往忽视员工的个人利益和事业发展，对人才要求得多，给予得少。中小企业由于资金有限，为节省开支，培训预算是最容易被削减的。这种现象的存在，使的企。
12、平性竞争性经济性激励性合法性原则上。薪酬体系设计是否合理，是否有激励性，就成为能否留住吸引人才的关键。薪酬是引导人才流向吸引人才留住人才的最有效杠杆，所以必须建立科学的薪酬体制。首先，调查清楚同行薪酬水平。只有这样，你才可能制订出具有竞争力的薪酬水平。另外，对于不同行业有共性的岗位，你还得清楚社会岗位水平。因为这些大众化的岗位本身并不受多少行业限制，如果你给出的岗位薪酬水平过低，即使在行业中有定的竞争力，也不会对该岗位员工有足够大的吸引力。对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。即使高出其它岗位较多也无所谓，要拉大岗位水平，只有这样，才可能吸引住核心员工，我们说，普通员工流失，随时可以信手拈来，但重要的核心的员工旦流失，对企业将会产生不可估量的损失。奖惩分明重奖重罚。对企业有重大贡献的员工。
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