1、点关键事项培训重点 集中战略 •提高市场份额 •减少运营成本 •开拓并维持市 场定位 •技术交流 •先有劳动力的开发 •团队建设 •交叉培训 •特殊项目培训 •在职培训 内部成长 战略 •市场开发 •产品开发 •创造新的工作任 务 •革新 •文化培训 •培养创造性思维和分析能力 •对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 •冲突调和技巧培训 外部成长 战略 •兼并•整合 •富裕人员 •重组 •判断被兼并公司的雇员能力 •整合培训系统 •公司重组的方法和程序 •团队建设 紧缩投资 战略 •节约开支 •转产 •剥离 •债务清算 •效率 •裁员与分流 •管理变革目标设置时间管理压力管 理。
2、是实际能力却不见提 高也有的员工反映培训学到的东西和业务联 系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用 另外，些员工总是对公司提供的培训提不起 兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利 益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。 问题 公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果 问题的根源在哪里 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎 样的基础上，怎样与人力资源管理的其 他模块对接呢 第节培训与开发概述 培训与开发的概念 二培训的性质 三培训的原则 四培训形式分类 培训与开发的概念 培训是指公司有计划地实施有助于员工学习与工 作相关能力的活动，包括知识技能或对工作绩效起 关键作用的行为。 培训开发的对象是企业。
3、产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来发展 培训需求的现实性 需求分析的结果 是否需要培训 在哪些方面需要 培训 培训的内容有哪 些 哪些人员需要以 及需要什么样的 培训 人员 分析 任务 分析 组织 分析 收集外部环境的变化组织战略的调整，以及组织 资源状况进行核查，以确定培训的重点 包括两个方面内容是对企业未来的发展方向进 行分析，以确定今后的培训重点和培训方向二是 对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 原因，以确定企业目前的培训重点。 企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业 的经营发展战略确定。 组织分析 战略与环境分析企业经营战略对培训策略的要求 战略类型战略。
4、业 模式下，各种根据特殊目的而设计的培训内容越来越丰 富，形式也越来越多样 价值观培训是为适应企业特定文化的需要，主要培养员 工的团队精神企业理念和职业道德等 客户服务培训主要是让所有的企业人员，都树立种市 场导向的理念，“顾客是上帝”“顾客永远是正确 的”“全心全意为顾客服务”等 员工授权培训，培训员工如何参与企业管理自我管理 等理念知识和技巧 提倡多样化的培训 团队管理培训训练员工如何成为团队的个合格成员， 如何合作如何处理人际关系如何发挥个人在集体中 的作用等 新知识和技能培训没有特定范围，也没有特定群体的 培训，类似科技讲座的形式，按期安排自愿或鼓励员 工参加，起到扩大知识面陶冶情操的作用。 提高生活和。
5、参加培训，西门子公司的优秀员工提高了自身的能力和素质。 这些培训课程涵盖了对业务技能交流能力和管理能力的培育， 为员工知识技能管理能力的不断更新提供了保证。培训使公 司拥有大量的生产技术和管理人才储备，提高了参与者管理自 己和管理他人的能力，在公司员工之间建立了密切的内部网络联 系，增强了企业和员工的执行力与竞争力。因此西门子公司长年 保持着公司员工的高素质，并从中直接获益。 员工培训与开发比较 比较 因素 传统的现代的 培训开发培训开发 侧重点当前。着眼于近期目标， 即提高员工当前绩效， 从而开发员工的技术 技巧 未来。着眼于培养提高管理 人员的有关素质 当前与 未来 当前与 未来 达到的 目标 为当前服务。
6、培训 三培训的原则 服务企业战略目基本技能的开发上， 从广义上讲，是个全面提高员工工作 能力的过程 提升性培训是个创造智力资本的全 过程。现代培训侧重在对员工高级技能 和创造力的提升上。 当前企业员工培训开发的新特点 超前性今天的培训是为了塑造未来的管理 者和高技能员工。企业的培训目标定位在未 来，而不是眼前对般员工进行管理者培 训对般管理者进行高层经营者培训对 经营者进行企业家培训。 持续性公司期望雇员不断地学习新知识 技能，并把这些知识和技能用在工作上。 共享性企业试图培育种机制，打破知识 的隐性和个体化特征，达到在团队内共享的 目的。 提倡多样化的培训 知识和技能培训是比较传统的培训内容，在学习型企。
7、的全体员工 培训开发的内容应与员工的工作有关，应当全 面 培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提 升企业的整体绩效 培训开发的主体是企业，应由企业组织实施 西门子的培训理念 保罗托马斯大卫伯恩著，白山译，执行力 西门子公司贯认为“人的能力是可以通过教育和不断培训而提 高的”。所以它坚持培养和造就人才。西门子的培训由来已久， 早期是在车间进行，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专 业的培训老师。公司旨在通过针对性极强的连续培训，提高全体 员工的技能和素质，树立创新精神，不断提高企业及个人所面临 的挑战。 西门子在国内外拥有多个培训中心，名专业教师和近 名兼职教师，开设了多种专业。公司每年有万人参与 各种培训。 通过。
8、作质量培训爱滋病预防毒品预防安 全生产心理健康等 为特定群体设计的培训青年或年长员工女员工外 地员工培训等 第二节 培训与开发的实施模型 阶段培训需求分析 阶段设置培训目标 阶段培训实施 阶段培训评估 培训开发步骤示意图 培训需求分析 组织分析 任务分析 个人分析 培训评估 培训者反映 学习效果 效果转移 结果评估 培训实施 在职培训 非在职培训 管理开发 设置培训目标 指导性目标 受训者准备 学习原则 案例找到真正的培训需求 张是知名软件公司开发部的高级工程师，自年 进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时 间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还 常常主。
9、搭多大的舞台 搭舞台，发挥每个人的潜能 去研究机制而不是研究具体的人 人是开发和使用出来的，而不是管出来的 激励是提高员工素质最有效的手段 培训可以培养其具有技能分配激励可以让其想干，激励与 培训是提高员工素质最有效的手段，培训与激励相结合才能 发挥作用 海尔管理模式成功的要点分析 最基础的做法管理是严肃的爱！ 培训能体现 第目标“明” 第二规则“细” 第三责任“清” 第四培训“透” 第五文化“劲” 第六控制“严” 第七领导“先” 第八创新“强” 第九精神“恒” 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争 据调查企业总经理认为企业员工技能明显不足 几乎的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力 。
10、交叉培训 •领导技能培训 •人际沟通方面的培训 •寻找工作技能的培训 任务分析的主要对象是企业内的各个职位， 通过任务分析确定各职位的工作任务以及 要达到的标准，和完成这些任务所必需的 知识技能和态度。 即更为详细的工作分析。 任务分析 员工培训与开发 本章教学提纲 第节培训与开发概述 第二节培训与开发的实施模型 第三节培训与开发的方法和类型 海 尔 用 人 观 念 人人是人才，赛马不相马 先造人才，再造名牌 部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我 的责任。 服务是人力资源开发部门的产品，提供不出好的产品则要被 索赔。 帕列托法则关键的少数制约着次要的多数。你有多 大的能耐，我就给你。
11、使员工掌握 基本的工作知识方 法及步骤 为适应未来变化服务。帮助 员工为企业的其他职位 作准备 当前与未来 变化 当前与未来 变化 参与性强制性自愿自愿自愿 培训 对象 员工与技术人员管理人员员工技术 及管理 人员 员工技术 及管理 人员 二培训的性质 广泛性 层次性 协调性 实用性 长期性和速成性 实践性 员工培训的误区 从没有顾客抱怨，所以我们做得还不错 员工不需要培训和教育，他们会自然而然地把 工作做好 教育太花钱，我们支付不起 员工学好了，学精了，他们会跳槽 我们也很重视员工培训，而且流行什么就培训 什么，可就是没有效果 接受培训只是下级的事，上级主管不需要。
12、动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。 但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受 任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成， 工作绩效明显下降。开发部新任经理方根据经验判断导致张 业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗 位了。立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求的申 请，希望人力资源部能尽快安排张参加相关的业务知识培 训，让张开阔下思路。部门接到申请后，在当月即安排 张参加了个为期周的关于编程方面的培训研讨会。 周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。 阶段培训需求分析 培训需求的可能性 培训需求的“压力点” 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生。
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培训课件：员工培训与开发.ppt