S集团公司成本管理研究—基于DEA视角（最新）

虽然两岸同文同种，但由于教育制度与文化背景的差距对有些论文理论不甚熟悉，导师朱雪珍老师不厌其烦悉心讲解及辅导让我能顺利完成论文，是您的谆谆教诲让我在毕业论文设计的环节里云雾渐开，您对论文的严谨态度更值得我学习。

最后，我要感谢我的家人和同事，是你们的支持和体谅及无私的提供数据，使我的论文能顺利完成，最后我希望本研究能帮助集团公司重新思考成本管理的重要性。

心是归集成本数据的核算单元，为实现全面成本核算和控制目标，企业生产组织中的任何个部门班组工作中心都必须明确的隶属个成本中心，根据成本中心在企业中发生成本费用性质的不同般可分为管理费用销售费用研发费用制造费用。

表成本中心以吴江厂为例张明明面向现代集成制造的成本管理模式研究，夏门大学，集团公司成本管理研究第三章集团公司成本管理现况分析管理费用销售费用研发费用是归入期间费用，制造费用依两阶段收集，第阶段如资材部品保部虽属制造费用但属辅助部门不开立工单，因此会先收集这两个部门费用然后依定分摊原则如品保部依服务纯制造部门如涂装部及制造部制课的人数比率分摊品保部门制造费用给纯制造部门，第二阶段纯制造部门费用除本身产生的费用外还要加上分摊而来的辅助部门的制造费用，然后这些加总过后的制造费用会依工单工时或机器小时比率先摊入每张工单中，直接人工也是依成本中心来收集，然后依工时或机器小时比率分摊到工单中，最后归属到产品成本中，若产品当期出售则入销货成本，不出售则列为存货成本。

物料列表的英文全称为，中文翻译成物料列表，物料列表是产品的构成列表，是系统的核心数据。

物料列表是接收客户列表选择装配计算累计提前期编制生产和采购计划配料领料跟踪物流追溯任务计算成本改变成本设计不可缺少的重要文件，系统的运行，必需要求企业有套建全成熟的机制，来对建立更改进行维护，从另个角度说对表的维护跟建立表样重要。

表笔记本计算器键盘表举例第三章集团公司成本管理现况分析集团公司成本管理研究成本核算原理成本核算原理是由物料列表及工艺流程共同决定的，工单贯串物料列表及工艺流程，举个例子说明，假设开张前制的工单，工单会列示所要完成成品或半成品的料号，首先我会依物料列表领出我需要的零部件，领出的同时工单就已计入领用零部件的成本，接下来投入直接人工，由文员依实际投入人工的小时数计入到工单中系统，到月末系统会将前制的所有工单所报工时全部统计起来，然后算出每张工单工时占前制所有工时的比率，这个比率乘以由前制这个成本中心收集的直接人工费用就可得出这张工单应分摊的直接人工金额。

相同的道理，制造费用也是由工时比率或机器小时比率分摊到工单中，至此工单的料工费就可得到，然后系统会将生产相同的料号的零部件成本加总除以该料号完工入库数量，就可得出产品单位成本。

集团公司使用的设定中在制成本的计算是选用依月末完工入库数量占该工单已投入并预计生产数量的比率核算料工费，依比率入库或计入在制成本。

成本结算不能满足日益竞争的环境工时统计不够准确，存在产品成本交互补贴问题在集团公司所采用的系统中，各工艺流程直接员工工作时间的统计是十分重要的，在的架构中首先会先对成本中心依工单收集人工小时及机器小时，人工小时及机器小时用来分摊本部门产生的直接人工费用及制造费用到工单中最终到产品。

工时是指人工工作时间，是薪资系统计算员工薪资的基础。

制造部门的员工可分为在生产线的员工如作业员即是所谓的直接人工，间接辅助性员工如领班课长文员属制造费用，此外直接人工的工时有时也并不完全能归集到工单，例如为所有工单产品提供服务的简易上线前加工，由于是替成本中心所有工单服务，很难将工时归纳到特定工单中，因此这种工时称为除外工时，除外工时不将工时报到特定工单中，这些工时的成本由成本中心所有工单吸收。

在集团公司是用部门薪资系统中员工刷卡工时与系统中所收集工时作相互比较用以检查工单报工的准确性，举例而言成本中心制造部门五月份薪资系统中员工刷卡工时小时，系统中统计的工单报工时数是小时，系统工单报工工时占薪资系统中员工刷卡工时约占，显示有集团公司成本管理研究第三章集团公司成本管理现况分析的除外工时及间接人员工时没报入工单系统中，我们可藉此方法观察各部门报工状况，避免出现明显的误报工时。

譬如五月份的射出部门报工比率为高于表示工单系统的报工高于实际射出部门上班总工时，针对不合理的报工管理部门应及时召开报工检讨会议，查核制造部门报工程序，定期举办报工培训避免报工人员异动造成报工。

除此之外，我们还要注意若报工可能造成产品成本交叉补贴的问题，举例而言若工单多报工时，该工单所生产的产品就会多承担制造费用及直接人工，有些工单生产的产品就会少承担制造费用及直接人工，造成产品交互补贴问题。

针对这项问题成本核算人员在核算成本时应检查报工异常的工单，并与制造部门作及时的确认与更正，在分析产品成本时我们也可以透过抓取定时间来取得平均数据，例如用最近三个月数据来分析产品成本，避免单月报工造成产品单位成本扭曲。

两个战略业务单元逐渐形成由于商业环境改变，原来的成本管理已不能满足需求，集团公司与苹果公司合作日益深化，为苹果客户所提供的资源也日益增加，目前提供苹果产品的营业收入已占集团公司的三分之，逐渐形成苹果产品阵营与非苹果产品阵营。

苹果产品售价较高但对产品的要求也高，从模具设计制造员工薪资员工工作时数社会责任环境保护产品设计各方面都要求甚高，因此若没有良好精确的成本计算很难估计苹果产品的利润是否高于非苹果产品，因此集团公司从组织结构开始区分成两个阵营，从成本收集就区分成两个战略业务单元。

费用分配精度要求高除了上述由组织结构区分两大战略业务单元来收集成本费用外，间接部门如资材采购财务管理的部门费用若要区分苹果及非苹果战略业务单元就存在困难，解决的方式是采用作业基础成本法，把间接部门的服务区分成若干个作业，然后依作业的比率归属间接部门费用到苹果及非苹果战略业务单元两个成本标的。

在吴江厂每月的财务报表中，部门别损益表是逐月提供的，目的就在比较苹果及非苹果战略业务单元真正的经营绩效。

第三阶段精细化成本管理模式由于产品成熟及竞争者加入，集团公司管理阶层面对越来越多的成本课题，例第三章集团公司成本管理现况分析集团公司成本管理研究如苹果机种单价高但后勤服务成本也高，那比起般机种更值得接单吗机种别成本够准确吗部门别或战略业务单元损益表间接费用分摊合理吗质量检验部门的费用可区分为特定机种或特定客户服务的吗零部件外发合算还是厂内自制合算工厂或各部门多少员工才够这些都要靠精确成本核算才能够回答，因此推动精细成本项目。

能区分战略业务单元的经营绩效区分苹果与非苹果战略业务单元是目前集团公司最关心的事，由于系统中已将直接成本归集到工单中，而间接成本以前都是先归集到部门，部门再依单的分摊原则分派成本到产品中，这个过程产生很多误差。

集团公司考虑获得信息的机会成本，用最少的花费要以作业基础成本制的精神来做到间接成本分摊精确，以便能精确的区分苹果与非苹果战略业务单元的经营绩效。

机种别成本能正确衡量工单工时统计不准确是目前机种别成本核算不准确的主要原因，会计部门应加强对制造部门报工准确性的教育训练，并由成本核算人员在日常性作业中就要检查制造部门工单报工情况，即早知情即早更正，避免机种别成本核算。

责任会计理念已生根责任会计的要点在于利用会计信息对各分权单位的业绩进行计量控制和考核。

实行责任会计，首先应根据企业内部管理的需要，合理的设置责任中心。

责任中心可以分为成本中心费用中心收入中心利润中心及投资中心。

在集团公司精细化成本阶段主要关注是成本中心及利润中心，所谓成本中心是基层管理者能够明确界定投入产出关系活动的成本承担的责任中心，如模具射出成型印刷电路板前制喷涂印刷后制都是成本中心。

而利润中心是指对利润负责的责任中心，它常被称为战略业务单位，。

利润中心不但有成本发生，而且还有收入发生，因此，它不但要对成本收入负责，而且也要对收入与成本的差额即利润负责。

在集团公司利润中心有苹果战略业务单元及非苹果战略业务单元以及各子公司。

目前集团公司成本管理特点分析集团公司规模从小到大，成本管理模式从粗糙到精细，经过几届管理人员的不断努力，取得了些成果但也存在不足，这些都是步脚印留下的，个人认为只要企业想继续生存发展，成本管理优化的步阀就不会停止。

集团公司成本管理研究第三章集团公司成本管理现况分析集团公司成本管理模式的优点分析成本核算已基本精确从集团公司成本管理进程来观察，从手工成本核算到系统再到精细化成本，成本核算精确度日益提高，在手工成本核算阶段其成本精确度可以达到工厂损益衡量，在阶段成本可以精确到机种别，机种别在电子产业中已是最基础的售价及成本计量单位，从机种别成本及售价可以扩展应用到客户别毛利分析机种别毛利分析产品别毛利分析等，已满足集团公司日常成本分析及成本决策的管理目的。

责任会计已凸显责任会计的主要职能是对各个责任中心的业绩进行评价。

业绩评价的核心在于将企业经营的实际业绩与计划目标相比较，努力实现与企业整体目标的致性。

上线后各部门的费用薪资产出人数工时都变的透明，管理层可以明确部门主管责任，可