的主要职责是管道建设，如果要求工程部去开发定数量的客户，这两者之者不具有关联性，这个目标也是无法实现的。目标设置要具有时间限制，需根据工作任务的权重事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。除上述五项原则外，目标设置还必须符合民主性，即目标设置时应注意各层级之间的沟通，使目标能够得到大家的共同认同。例如公司在制定企业年度目标时，总经理根据公司使命及中长期经营战略，结合上年度经营业绩及对本年度的合理预期，提出公司的年度总目标，总目标提出需听取各部门主管的意见和建议，并作适当第五章公司动态激励机制的构建公司动态激励机制构建研究调整后报董事会批准生效。各部门需根据本部门职责对年度总目标进行逐层分解并转化成员工个人目标，在此过程中需注意上下级之间的沟通和意见反馈，做好解释和宣传工作，而不是简单粗暴的任务摊派。建立科学有效的绩效考核机制绩效从字面来解释，绩就是成绩，业绩效就是效果，结果。绩效是指个人员的工作成绩和效果。绩效考核是评估者对照工作目标或绩效标准，采用定的考评方法考核和评价员工在确定时期内的工作行为和工作成果与组织期望的致程度的过程。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之。期望理论中的第层关系个人努力绩效关系提示企业应制定套有效的公正的客观明确的绩效考核制度。首先要对部门及个人的工作进行分析，编写职位说明书。职位说明书是对企业岗位的任职条件岗位目的指挥关系沟通关系职责范围负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。清晰的职位说明书能够让员工能够清楚了解自己所对应的权责，为主管人员提供了判定组织与个人业绩的客观标准。职位说明书是进行绩效考评的基本依据。在编制职位说明书时，应注意根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，浅显易懂，内容越具体越好，避免形式化书面化。另外，在实际工作当中，职位说明书需随着公司规模的不断扩大，给予定程度的修正和补充。其次是根据不同岗位的特点制定不同的绩效评价指标。考核评价指标主要包括个人素质能力业绩贡献等。且根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。第三明确考核周期，考核周期不宜太疏也不宜太密，要将月度季度年度考核有机结合起来。第四落实好绩效沟通和反馈。建立良好的沟通及反馈渠道，将沟通与反馈落实到绩效考核的全过程，使员工能够清楚了解考核内容流程及结果，增强员工对绩效考核的理解。第五要将绩效考核成果与激励相挂钩。企业需将绩效考核成果在对员工的激励上窦胜功，卢纪华，周玉良人力资源管理与开发，清华大学出版社，年月，第页公司动态激励机制构建研究第五章公司动态激励机制的构建得以体现，如薪酬晋升机会精神鼓励等，这样才能增强员工的工作动力，激发其工作积极性主动性。同时要注意有奖有罚，对考核结果较差的员工应给予适当惩罚。建立有效的多层次的培训机制期望理论三种关系中的第种关系个人努力绩效关系，即强调员工通过个人努力即可带来定绩效的可能性。在经营实践中有时会出现员工很努力在工作，但取得的成果却不员工的生理安全及感情的需求获得满足后，员工就会开始追求尊重和自我实现。管理者应考虑将物质激励与精神激励相结合，在注重物质激励的基础上，适当采取精神激励措施。除了上述三种原则外，还有明确性原则时效性原则结合奖罚原则，管理者在制定公司激励机制时，应全方面予以考虑。公司动态激励机制设计思路第五章公司动态激励机制的构建公司动态激励机制构建研究奖励需要个人努力绩效绩效奖励图公司激励机制设计思路制定切实可行的企业部门及个人目标美国管理大师彼得德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核评价和奖惩。制定切实可行的绩效目标是实现绩效管理的基础。企业的目标体系分成公司部门员工三个层次。企业需根据自身的发展理念发展战略制定当年经营计划和业绩指标。企业目标确定后要分解到各个部门，部门的绩效目标再分解到员工，落实到具体责任人。这样就保证了公司部门和员工的目标成为个完整的体系。赵永乐，王全蓉，陈丽芬，薄赋徭，人力资源管理概论，上海交通大学出版社，年月，第页期望理论制定切实可行的公司部门及个人目标建立科学有效的绩效考核机制激励差异化，满足不同类型员工的需求建立有效的多层次的培训机制激励多样化，提供不同类型的激励方式组织保障公司激励机制企业文化建设建设激励机制有效实施的企业环境公司动态激励机制构建研究第五章公司动态激励机制的构建制定目标时，必须符合原则，即目标必须是具体的可以衡量的可以达到的是相关联的具有明确的截止期限。目标要求必须是具体的，即要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不可以模棱两可。例如不可以用扩大燃气销量提升服务水平之类的表达作为公司的目标。目标必须是可以衡量的，指应该有组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。因此，在制定目时需遵循能量化的量化，不能量化的质化。使制定人与考核人有个统的标准的清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量质量成本时间上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。例如年实现气量销售亿立方年开发工商业客户户等是将目标予以了量化。目标必须是可以达到的，指公司员工在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。目标就象那挂在树上的苹果，如果挂得太低，很轻易就可以得到，这样的目标对员工来说毫无挑战性，激发不了员工好胜心和斗志。如果挂得太高，无论员工怎么努力，都无法实现，这会使员工丧失信心，干脆放弃。科学的目标应该是那个需要跳起来才能摘到的苹果，它会使人产生成就感，具有定的激励作用。目标必须是相关联的，即目标的设置应该与本职工作具有关联性。例如工程部门尽如作不同于企业内部的分工协作，后者可以依靠企业内部管理机制来展开协作，而前者由于没有权威的协调和控制系统，不可避免会涉及到代理效率问题，因此有效畅通的信息平台是双方实现共同目标的前提。当地经销商代理商是公司在当地的代言人，若其行为不当势必会影响公司形象，因此公司要自始自终掌握对营销战略的控制权，并保留对销售产品种类产品定位和营销预算等方面的决定权。在经公司同意的前提下，允许当地经销商代理商针对当地市场特点对公司的营销战略做出相应调整。公司要监督当地经销商代理商营销战略的执行情况，可以通过高效的渠道信息系统，指派公司的主要部门主要人员与其联结，掌握销售情况的实时情况同时可以派送部分员工到当地经销商代理商处工作，或设立区域经理，加强与其沟通，提供营销技术指导，监督其绩效，掌握用户信息需求变化等第手资料。图公司出口模式公司间接出口直接出口设计院成套公司进出口公司国外公司国外招标海外代理商海外经销商浙江大学学位论文公司海外市场战略营销初探营销计划制定营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。公司较为完善的海外营销计划包括定价促销营业推广公共关系产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势强调协调与统，不仅仅使企业内部各环节各部门的协调致，而且也强调企业与外部环境协调致，共同努力以实现营销资源整合。图营销计划定价策略在现代市场营销过程中，尽管非价格因素的作用在增长，但价格仍然是营销组合中个重要因素。价格是营销组合中最灵活的因素，价格的高低直接影响着企业的收益水平，也影响着企业在国际市场的竞争力。高新技术市场的竞争不同于传统市场的竞争，影响高新技术产品价格的因素是多样的。高研发投入短而易变的产品生命周期市场激烈的竞争第件成本效应客户对技术的成本效益的感受等诸多因素都会影响到定价策略。比如，为了补偿研发中的投资，高新技术企业需要建立个较高水平的价格，然而由于第件成本效应，使得重复生产高新技术产品的成本较第件产品的成本相营销计划定价策略促销策略营业推广公共关系产品开发人力资源配置浙江大学学位论文公司海外市场战略营销初探对低很多，为企业采取较低的定价提供可能。因此公司在设计定价策略时需要综合考虑分析产品组合产品成本产品质量与特点品牌战略顾客价格敏感度公司竞争地位等因素，参考技术独占者的价格策略，市场挑战者的价格策略，以及传统的成本导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法和分销渠道定价法等定价策略，决定公司适当的产品价格。就公司来说，进入海外流程工业自动化市场，面对的是以，等为首的跨国工控行业制造商，他们是全球工业自动化市场公认的市场领导者，占有全球工业行业市场以上的份额，在些国家和地区，占有率甚至接近，其产品品牌在全球占绝对优势，价格也很高。海外的工控项目普遍采用招标方式的主要职责是管道建设，如果要求工程部去开发定数量的客户，这两者之者不具有关联性，这个目标也是无法实现的。目标设置要具有时间限制，需根据工作任务的权重事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求。除上述五项原则外，目标设置还必须符合民主性，即目标设置时应注意各层级之间的沟通，使目标能够得到大家的共同认同。例如公司在制定企业年度目标时，总经理根据公司使命及中长期经营战略，结合上年度经营业绩及对本年度的合理预期，提出公司的年度总目标，总目标提出需听取各部门主管的意见和建议，并作适当第五章公司动态激励机制的构建公司动态激励机制构建研究调整后报董事会批准生效。各部门需根据本部门职责对年度总目标进行逐层分解并转化成员工个人目标，在此过程中需注意上下级之间的沟通和意见反馈，做好解释和宣传工作，而不是简单粗暴的任务摊派。建立科学有效的绩效考核机制绩效从字面来解释，绩就是成绩，业绩效就是效果，结果。绩效是指个人员的工作成绩和效果。绩效考核是评估者对照工作目标或绩效标准，采用定的考评方法考核和评价员工在确定时期内的工作行为和工作成果与组织期望的致程度的过程。它是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之。期望理论中的第层关系个人努力绩效关系提示企业应制定套有效的公正的客观明确的绩效考核制度。首先要对部门及个人的工作进行分析，编写职位说明书。职位说明书是对企业岗位的任职条件岗位目的指挥关系沟通关系职责范围负责程度和考核评价内容给予的定义性说明。清晰的职位说明书能够让员工能够清楚了解自己所对应的权责，为主管人员提供了判定组织与个人业绩的客观标准。职位说明书是进行绩效考评的基本依据。在编制职位说明书时，应注意根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注重文字简单明了，浅显易懂，内容越具体越好，避免形式化书面化。另外，在实际工作当中，职位说明书需随着公司规模的不断扩大，给予定程度的修正和补充。其次是根据不同岗位的特点制定不同的绩效评价指标。考核评价指标主要包括个人素质能力业绩贡献等。且根据企业自身文化特点和绩效评价的目的，确定不同指标的权重。第三明确考核周期，考核周期不宜太疏也不宜太密，要将月度季度年度考核有机结合起来。第四落实好绩效沟通和反馈。建立良好的沟通及反馈渠道，将沟通与反馈落实到绩效考核的全过程，使员工能够清楚了解考核内容流程及结果，增强员工对绩效考核的理解。第五要将绩效考核成果与激励相挂钩。企业需将绩效考核成果在对员工的激励上窦胜功，卢纪华，周玉良人力资源管理与开发，清华大学出版社，年月，第页公司动态激励机制构建研究第五章公司动态激励机制的构建得以体现，如薪酬晋升机会精神鼓励等，这样才能增强员工的工作动力，激发其工作积极性主动性。同时要注意有奖有罚，对考核结果较差的员工应给予适当惩罚。建立有效的多层次的培训机制期望理论三种关系中的第种关系个人努力绩效关系，即强调员工通过个人努力即可带来定绩效的可能性。在经营实践中有时会出现员工很努力在工作，但取得的成果却不