工业阀门制造来看，实行差异化的企业必须强调专业化分工，实行小而精的，能够快速响应顾客需求的价值管理，所以企业规模单个企业般不能太大。由于在制造管理上的个显著特点是存在大量的特殊产品顾客定制的个性化产品，因而无法做到统产品制造标准，所以企业必须实行订货型生产，而非备货型来满足不同顾客差异化的要求。本文章分析指出，公司不仅拥有业界最大的产品研发人才队伍，完善的产品研发基础设施，更有业界最大的品牌价值，最强大的全球营销网络。公司已具备基本覆盖全行业的系列产品组合能力，并且公司的总体战略目标是世界领先全套解决方案，显然具有实行差异化战略所要求的基本技能与资源。另外从市场反馈来看，虽然公司的产品在业界并不具有明显的价格优势，但顾客仍然选择公司产品的最主要原因，是公司能够提供揽子产品组合二是公司的产品质量值得信赖。所以实行差异化战略是公司必然的选择。目标集聚战略根据波特的研究，目标集聚战略企业必须关注个狭小的特定的细分市场。因此，这战略的前提是企业必须能够以更高的效率更好的效果为狭窄的战略对象服务，从而在差异化或低成本方面寻求其目标市场上的竞争优势，而不是在全面的市场上寻求竞争优势。显然目标聚集战略同公司寻求在全范围的市场的竞争优势的战略目标是矛盾的。因此这战略作为公司的基本战略是不合适的。不同发展时期公司的基本竞争战略选择通过以上分析，就目前公司的资源与能力配备来看，公司应选择差异化作为第章公司竞争战略选择公司的竞争战略研究适合公司的基本战略。然而需要指出的是企业的基本战略不是成不变的。在不同的发展时期，企业应实行不同的基本战略。事实上，在公司的发展初期，实行的是总成本领先战略。因为在当时的竞争环境下，公司不具有强大的研发与营销能力，也不具有可以溢价销售的品牌价值。公司能够生存的唯竞争优势只能是价格，因此在市场定位上公司选择的是低成本的阀门零件和代工制造市场，通过代工制造逐步积累技术管理的专有知识与能力。在此基础上再通过对自有品牌营销的不断投资，逐步获得品牌优势，从而能以差异化的方式获得产品溢价销售能力。因此，公司的成功之路是条由早期的总成本领先战略向目前差异化转型的发展之路。未来的发展方向如果是组建类似，的更为强大的工业阀门制造集团，那么在公司之下应组建各独立的专业阀门制造工厂，这些工厂依据其市场战略定位可以分别实行三种不同的基本战略，而在公司总部则表现为产品多元化和差异化的总体竞争优势战略。早期总成本领先目前差异化未来总部多元化差异化分工厂总成本领先分工厂差异化分工厂目标聚集图公司不同时期的基本战略国内国际市场的基本竞争战略选择虽然目前公司基本竞争战略应以差异化战略为主，但考虑公司是个面向全球营销的企业，公司虽然在国内市场已处于绝对领先地位，具有明显的品牌价值。然而在国际市场，无论从技术水准规模品牌价值来看公司还是处于第二集团，产业用户对公司的认同，或者说产业用户对中国产品的认同，总体上还是处于低成本的吸引力上。公司仍然需要较漫长的时间，并且需要伴随中国产品整体国际形象的提高，才能获得目前在国内市场上的广泛的品牌认可价值。因此，显然公司在国内国际市场上的基本竞争战略要有所不同。公司的竞争战略研究第章公司竞争战略选择由于波特的分析仅提供种基本战略，在具体分析公司国内国际市场竞争战略方面已显得不够充分，因此这里引进波曼的战略时钟分析工具。本质上波曼的战略时钟虽然定义了种基本战略，但其实质还是对波特的种基本战略的细化延伸。其第象限战略可以认为是波特的总成本领先战略，第象限战略可以认为是波特的差异化战略，而第象限战略可以认为是波特的目标聚集战略。第由于是失败战略故而这里不做分析。根据波曼对种战略的定义，结合公司国内国际市场发展现状可以很容易地得出结论在国内市场上公司适宜选择差异化战略，而在国际市场上适宜选择混合战略。公司在国际市场上采用混合战略的目标就是要通过为国际产业用户提供可感知的附加值的同时保持低价格，从而挑战那些处于行业领导地位的第集团的企业。旦这使命完成，那么最终公司的国际市场战略也要转型到差异化战略上。低价低附加值价格差异化高低感知附加值低高低价混合集中差异化终将失败战略国际市场战略国内市场战略图公司国内国际市场基本战略第章公司竞争战略的实施公司的竞争战略研究第章公司竞争战略的实施本文第章节分析指出，同竞争对手相比，公司有强大的内部竞争优势，也有较多的外部机会，因此这就要求公司实施增长型战略，即发挥优势，抓住机会，将公司的竞争优势最大化，同时减少与消除公司的竞争劣势。实施战略通常表现形式为体化战略和多元化战略。另外第章节还指出，公司应实行差异化的基本竞争战略，这就要求公司在战略实施的过程中应将公司提供的产品或服务差异化，形成些在全产业范围内具有独特性的东西，脱离同质化的价格竞争，通过有效地向顾客让渡差异化价值从而建立企业的竞争优势。本章在分析公司当前业务层战略的弊病基础上，就如何实施公司战略转型，建立公司的差异化基本战略，如何实施公司体化与多元化的增长型战略，以及如何避免因盲目增长而陷入零散型行业的战略陷阱展开分析论述。企业文化有关企业文化的定义国内外的学者有各种不同的表述，可谓以五花八门，这里引用我国学者魏杰在企业文化塑造企业生命常青藤中的定义所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。。所以这个定义的核心之处在于企业文化是在实践中显现出来的企业的真正个性，而非写在纸上的漂亮文字或公司高层演讲时激情的口号宣示。管理人性化如同大多数白手起家的公司样，公司在企业发展初期不可避免地以站稳脚求生存为主要经营目标，因此企业实行的是总成本领先战略。在这战略指引下企业为实现低成本战略目标，必须实行严格的成本管理。因此公司的人事管理采购管理生产管理等各项管理事务上均以严格的低成本为管理目标。为实现低成本目标，公司创始人带头以身作则，倡导艰苦奋斗，勤俭节约的企业精神。对内表现为公司员工薪资与福利待遇普遍较低，对外则表现为对供应商的强势价格打压。在公司各项管理制度的执行上则注重强迫性的甚至是惩罚性的执行。为求生存，在公司公司的竞争战略研究第章公司竞争战略的实施创业初期公司的员工和供应商般较能理解与接受公司这管理文化。然而目前公司已处于行业领先地位，公司人员规模已接近人，企业创始人同基层员工的距离不断拉大，绝大部分的新人无法真实地感受与理解公司创业者们早期为求生存而倡导的物质贫困，精神富裕的管理文化。基层员工与管理者所能理解的是我在为中国最大的工业阀门企业打工，我的参照系当然是那些国内流的企业。因此新生代的员工追求与向往的是物质富裕，精神自由的管理文化。在另方面，目前公司大部分的供应商存在严重的心理不平衡，认为公司的成功是建立在对其残酷的盘剥基础之上，认为其得到的远低于其所付出的。本文章指出公司必须实行战略转型，即由总成本领先战略转型为差异化战略。实行差异化战略企业管理文化的特点是强调人的创造力，重视人的潜能的发挥。为此企业应当向员工提供业界领先的薪资与福利待遇，同时必须营造宽松愉快的工作氛围，以吸引创造性的人才。在内部各项管理事务上应当从早期片面追求成本的节约绩效的改进效益的提高等功利目标，转变为注重对人的尊重，注重员工工作环境与生活质量的改善注重员工的成长与发展等与人性相关的人文目标。在供应商管理上应转变为平等协商互惠互利，共同进步的理念。总之为实现公司战略目标，公司必须从早期强调物竞天择，适者生存，优胜劣汰的管理达尔文主义公司文化，转变为更强调人性以人为本的柔性管理理念与文化。决策民主化公司作为民营企业虽然不是家族公司，但其管理决策具有典型的家族公司文化，即权力不外传。公司至今实行的还是权力高度集中的管理，经营层面上的重大决策完全掌握在位公司创始人股东手中，是典型的前方式领导。这种管理体制造就的是忠实追随者的文化，因此决策者关心是所谓执行力的问题。在这种企业文化体制中，职业经理的价值在于其执行力如何，而无需为结果成败负责，因为决策是由老板拍板的，出了问题自然是老板来买单。而对于那些有个性，有思想的职业经理来说因为有不可逾越的个人职业发展天花板障碍，最终选择了离职，寻求在外部组织发展。日新月异的环境变化要求企业不断对环境做审视来调整管理策略，同时在信息时第章公司竞争战略的实施公司的竞争战略研究代，知识以前所未有的速度不断更新与膨胀，没有个管理者可以精通所有的管理知识，不断学习分享经验已经成为大型组织必不可少的管理文化。因此公司创始人必须学会同他的下属分享权力与影响力，由传统的前方式领导转变为后方式领导，必须由目前的人幕后决策机制转变为大型组织普遍采用的集体决策模式。在公司重大的经营活动上，应立即成立战略决策委员会，其成员除位公司创始人股东外，还应包括营销技术财务等高级职业经理。重大问题应做充分的风险评估讨论，实行集体民主决策。而在公司各业务层决策管理上，应将那些结构良好的规范性的事务制定相应的程序化决策机制，由中层经理自行决策承担责任，以提高决策效率与效果。决策民主化的另个要点是应当提倡批判性管理思维，也就是日常的决策管理千万不能有统思想的现象。具有批评性思维就是要保持管理思维的多样化，差异化，通过不同角度的正反思维对决策命题作出批判性思考从而找出其潜在风险而做决策修正。因此公司应该由目前单纯关注执行力的企业文化转变为提倡执行很重要，但创新更重要的企业文化。在各级管理事务决策上，应提倡有全体员工参与的百花齐放包容并举的企业文化。譬如可以在公司内部网上开设公司战略营销管理技术研发生产管理等各专业管理论坛，采集来自基