1、“.....各厂全部配置自己的先进生产线会大大增加投资成本，而且用于普通轴承制造也不经济，选择与毛坯制造中心相近的区域，成立个高技术含量的轴承热处理中心，集中为各制造厂供应高端客户的需要的热处理零件，也是个值得尝试的项目。新投资的条具有国际先进水平的热处理线，总投资近万元人民币，专门用来做国际最高端的顾客的长寿命轴承。有同样的客户群，如果重新投资这样条热处理线显然是资源的浪费，同时两家工厂也都会因为设备能力的富裕而增加成本。因此，已经与达成合作意象，暂时不上新的热处理线，将全部高端客户的产品热处理送到加工，既提高的设备利用率，降低固定成本，又节约了的投资成本，双方都能够得到资源整合带来的直接经济利益。如果钢材统采购实现，毛坯加工中心能够实现，可以进步优化内部物流流程，减少搬运，发挥更好的整合效益。其他采购资源整合除了钢材和零件加工具有很强的整合基础......”。

2、“.....他们也都是供应链战略中的重要节点企业，也同样存在着可观的增值空间。与轴承设备供应商和检测仪器供应商的战略合作不仅可以争取到好的采购价格以节省投资或得到更好的服务，更重要的是可以联合开发更具有竞争力的制造设备和检测设备或利用这些供应商的专业能力改造各厂现有装备大宗设备耗材磨削砂轮超精研磨油石防锈油切削液包装材料等都是通用耗材，完全可以集中择优采购第三方代理物流的整合对于集中采购和各个加工中心的支撑以及产品交付也具有积极的现实意义以供应链整合为主要内容的供应商管理蕴藏着巨大的商业和战略价值。公司在华企业资源整合研究公司管理职能整合建立中国事业部管理构架先将上海升格为美国中国事业部，确立上海公司对中国所有制造企业的领导地位，赋以这机构完整的中国制造企业战略管理职能，改变过去中国上海和各制造企业各自为政群龙无首的混沌状态......”。

3、“.....这也是实施中国企业资源整合的先决条件。通过上海事业部对中国制造企业权力资源的整合,可以形成个由美国的股东各制造企业的股东及上海的高层管理人员共同组成的董事会，实现对全球企业资源的宏观管理和控制。中国事业部的由董事会推选董事长为机构法人，下设总经理及职能管理部门，负责中国企业群战略和资源整合方面的事物管理。中国事业部的费用可以由董事会直接拨付，也可以通过上海公司在中国和东南亚地区的获得赢利。在中国事业部运作成熟的基础上，长远的计划可以考虑通过公司结构治理，进步整合中国所有企业和机构的股权关系，组建中国轴承集团公司，并通过集团公司的运营模式，将中国企业资源进步整合成个具有全球竞争实力的跨国公司。投资决策管理投资行为将对的全球化战略产生重要的影响，投资又是项风险和机遇并存的行为，对决策的专业能力要求很高......”。

4、“.....以资本控股垄断销售权的方式掌握企业，在投资建厂产品开发企业日常经营管理上充分依靠。年的合作实践证明，这种控制方式非常英明，双方职责分明，真诚合作，各得所需，最大限度地发挥了各方的优势。特别成功的是美国公司作为中国家制造企业的控股股东，从不直接干预中国企业的内部职能管理，营造出种相互尊重，友好和谐，共同发展合作氛围，并因此而深得无为而治之利。会卖轴承的可以专心卖轴承，会做轴承的可以专心做轴承。这也是从美国走进中国并走向世界的成功秘诀。在未来的全球化战略中，增加投资扩大市场供应能力是不可避免的，所以继续贯彻让会办厂的可以专心去办厂这方针，确立中国事业部作为公司全球投资决策中心，由具有丰富实战经历和卓越创业能力的中国企业家来根据美国总部提供的市场信息，运用可行性分析的决策方法，整体决策投资的时机公司在华企业资源整合研究区域选择规模以及项目实施方案，则更能够避免投资风险......”。

5、“.....实现投入产出比最大化。市场营销战略由于美国公司作为美国本土的老牌轴承经销商，成功地把握了中国的对外开放的历史机遇，在美国取得了巨大的成功。随着经济全球化的快速推进，全球汽车行业正在全球市场范围内大规模地重组。美国公司必须重新审视国际市场的变化，在全力将轴承在美国纵深推进的同时，密切关注轴承在日本韩国以及中国国内汽车业的商业机会，迅速提升中国上海的亚洲销售中心的区域领导地位，整合中国制造企业以整体的合力和统企业形象在亚洲兴起。质量保证体系整合质量保证体系的作用汽车行业是最主要的轴承应用领域，也是质量可靠性要求最高的民用产品领域，汽车行业与其他机械产品制造业最大的区别是在质量保证体系上。年月，美国三大汽车公司荟萃了通用公司的北美创优目标福特公司的质量体系标准和克莱斯勒公司的供方质量保证手册的质量体系要求的精华，共同发行了质量体系要求即标准。所有的汽车零件供应商......”。

6、“.....否则在年期间任何产品都不能进入三大汽车公司的主机配套市场。年国际汽车工作小组和日本汽车制造协会共同制定的质量管理体系汽车行业产品和相关服务产品的组织实施的特殊要求。取代了成为全球汽车行业共同的质量管理体系，同时也是产品进入国际汽车行业的新的必备条件。换句话说，年之前的和现在的认证是成为全球汽车行业供应商的基本资格。的个制造厂都做出了卓越的努力先后通过了认证，如今其中的家公司又各自通过了认证。这标志着的家中国制造企业具有相当的质量管理体系能力，都达到了全球汽车行业供应商的基本要求。而且经历了多家国际著名企业的反复的现场审核和持续改进。的制造企业已经成为中国质量管理体系水准最高的企业群。然而，在推行体系的过程中，由于各自选择国际汽车工作组的成员包括了国际标准化组织质量管理与质量保证技术委员会，意大利汽车工业协会，法国汽车制造商委员会和汽车装备工业联盟......”。

7、“.....汽车制造商如宝马，克莱斯勒，菲亚特，福特，通用，雷诺和大众等。公司在华企业资源整合研究的是不同的咨询机构，各自建立自己的质量体系，所以同样的体系标准在同样的品牌下常常在同个顾客眼里表现出明显的差异。虽然作为个国际标准它给出的理念是致的,各制造企业各自都依靠自己的实力先后通过了严格的评审，可以有异曲同工殊途同归之说，但这种在同样的品牌下留给同个顾客的感觉差异对公司和产品的整体形象是有害的。整合的质量管理体系，树立统的企业和产品形象，并通过体系的整合逐步实现企业文化的整合，是重新确立整体国际形象，提升综合竞争能力的重要途径。可以成为统公司家制造企业质量管理体系水平的标尺，并成为统管理文化的重要纽带。确立共同的质量方针和质量手册企业质量方针是质量体系的总的宗旨和方向，而质量手册则是质量管理体系的纲领性文件，是公司的质量宪法。目前公司各制造厂各有自己的质量方针和质量手册......”。

8、“.....这是个不小的失误，也容易给顾客带来质量理念上的模糊概念。总部及中国各企业当前发布的质量方针汇集如表。表各自发布的质量方针汇总表公司代码质量方针，用质量和诚信赢得顾客的信赖永不停止地进行质量改进,以质取胜提供满足客户要求的产品,用户满意以顾客为轴心,精益求精用品牌做承诺,追求完美。以科技创新为先导，精工细做，持续满足顾客需求未发布确立共同的质量方针和发布共同的质量手册是实现全球品牌形象的第步。公司在华企业资源整合研究统的质量管理体系在统的质量方针和质量手册前提下，建立致的质量管理体系并不是件复杂的事，美国三大汽车公司可以共同发布，全球汽车行业可以共同发布就是最好的榜样。家企业生产的都是轴承产品，有着相似的规模，成立公司质量管理体系工作小组，在对原有套体系文件分析研究的基础上，整合出套通用的质量体系文件，可以保留各厂差异化的内容......”。

9、“.....有了这样套体系，未来公司内部交流各个体系的共同提升应对客户在个公司之间的穿插访问以及整体对外宣传等活动中都会显示出更专业更规范更高效的整合优势和增值价值。更深远的价值在于再设立新公司的时候可以轻易地将整套质量管理体系复制过去，可以更省钱更省事更快捷地发挥新投资的效益，更快地占领新市场。各公司目前都有符合标准的质量体系构架，都设有管理者代表这职务，这职务的标准位置在总经理和副总经理之间，具有很高的职别。同时，在美国公司和上海公司也有相应的高层人员担任各自公司的质量代表，这也就为整个的质量体系的整合提供了有利的条件，大家可以成立个体系推进委员会，在同个标准下和同个品牌下，将各个制造企业的质量体系文件集中评审，集各家之长，形成个统的质量方针质量手册程序文件和形式致的作业指导文件及记录表单。然后在全球统发布试运行，然后在验证有效的前提下正式实施......”。