1、“.....它更是种机制，合理地驱动和鞭策那些有利于企业发展战略的因素得到成长和提高，同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效遏制消退和淘汰。因此，这原则要求我们方面在进行薪酬设计过程中，要结合企业的发展阶段和关注企业的战略需求，要通过薪酬设计反映企业的战略，反映企业提倡什么鼓励什么肯定什么支持什么另方面把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为员工的薪酬激励，体现在企业的薪酬设计中。经济性原则薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发展的特点和支付能力。它包括两个方面的涵义短期来看，企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后，要能够支付起企业所有员工的薪酬从长期来看，企业在支付所有员工的薪酬，及补偿所有非人工费用和成本后，要有盈余，这样才能支撑企业追加和扩大投资，获得企业的可持续发展......”。

2、“.....即人力资源管理和企业发展战略之间的矛盾企业发展与员工发展之间的矛盾员工创造与员工待遇之间的矛盾。因此，企业在设计薪酬时，必须充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇之间短期和长期的平衡。激励作用原则激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。这里涉及到企业薪酬与激励效果之间的比例代数关系，企业在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，根据员工的能力和贡献大小适当拉开差距，让贡献大的获得较高的薪酬，以充分调动他们的积极性，使薪酬的支付获得最大的激励效果。内部致性原则内部致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬时要碗水端平。内部致性原则包含几个方面是横向公平......”。

3、“.....尺度应该是致的二是纵向公平，即企业设计薪酬时必须考虑到历史的延续性，个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是致的，而且还应该是有所增长的。这里涉及到个工资刚性问题，即个企业发给员工的工资水平在正常情况下只能看涨，不能看跌，否则会引起员工很大的不满最后是外部公平，即企业的薪酬设计与同行业的同类人才相比具有致性。外部竞争性原则外部竞争性是强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有定的竞争力，能充分地吸引和留住企业发展所需的战略关键性人才。合法性原则薪酬的合法性必不可少，企业必须严格遵守和执行国家和地方的薪酬法规，如关于最低工资规定工资支付的规定禁止使用童工等相关规定，这是任何个企业在设计薪酬系统时所必须遵循的原则......”。

4、“.....我们需要通过透明晋升机制开发更多的职位空间来帮助销售人员进行自我定位，让销售人员了解向上晋升的条件与降级的风险，达到促进员工全面发展，促进企业长久发展。公司部销售人员激励机制研究第章公司部销售人员激励机制优化再设计职业规划机制在制定时需要与公司的去求相匹配，同时实现公司与个人的规划目标，本文以下列大原则作为理论指导。利益整合原则利益整合是指员工利益与组织利益的整合。这种整合不是牺牲员工的利益，而是处理好员工个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。每个个体都是在定的组织环境与社会环境中学习发展的，因此，个体必须认可组织的目的和价值观，并把他的价值观知识和努力集中于组织的需要和机会上。公平公开原则在职业生涯规划方面，企业在提供有关职业发展的各种信息教育培训机会任职机会时，都应当公开其条件标准，保持高度的透明度。这是组织成员的人格受到尊重的体现......”。

5、“.....协作进行原则协作进行原则，即职业生涯规划的各项活动，都要由组织与员工双方共同制定共同实施共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当有利于组织与员工双方。但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解不配合以至造成风险，因此必须在职业生涯开发管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与共同制定共同实施职业生涯规划。动态目标原则般来说，组织是变动的，组织的职位是动态的，因此组织对于员工的职业生涯规划也应当是动态的。在未来职位的供给方面，组织除了要用自身的良好成长加以保证外，还要注重员工在成长中所能开拓和创造的岗位。时间梯度原则由于人生具有发展阶段和职业生涯周期发展的任务，职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段，并划分到不同的时间段内完成。每时间阶段又有起点和终点，即开始执行和完成目标两个时间坐标......”。

6、“.....会使职业生涯规划陷于空谈和失败。发展创新原则发挥员工的创造性这点，在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯牛津管理评论成功人士职业规划八大原则第章公司部销售人员激励机制优化再设计公司部销售人员激励机制研究规划和管理工作，并不是指制定套规章程序，让员工循规蹈矩按部就班地完成，而是要让员工发挥自己的能力和潜能，达到自我实现，创造组织效益的目的。还应当看到，个人职业生涯的成功，不仅仅是职务上的提升，还包括工作内容的转换或增加责任范围的扩大创造性的增强等内在质量的变化。全程推动原则在实施职业生涯规划的各个环节上，对员工进行全过程的设计实施和调整，以保证职业生涯规划与管理活动的持续性，使其效果得到保证。全面评价原则为了对员工的职业生涯发展状况和组织的职业生涯规划与管理工作状况有正确的了解，要由组织员工个人上级管理者家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中......”。

7、“.....公司部销售人员培训机制优化原则当前，通信企业行业呈现出竞争激烈，产品繁多，变化快等特点。因此，我们需要通过高频次更细致的培训让销售人员迅速的接受新知识，缩短他们融入岗位的时间。培训能够使销售人员在业务知识营销技能以及服务态度等方面得到显著的提高与改善，推动企业业务快速发展。在培训机制设计中，我们需要遵循以下点原则。理论联系实际，学用致的原则培训应当有明确的针对性，从实际工作的需要出发，与职位特点紧密结合，与培训对象的年龄知识结构能力结构思想状况紧密结合，这样才能收到实效，推动工作水平的提高。为使培训与使用直，应该注意以下几点要全面规划。培训工作是项长期的经常性的工作，所以培训工作切忌盲目性和随意性，应根据人员的实际情况，制定出短期中期和长期的培训计划，使人员培训规划与各部门各单位的工作规划妥善地接轨。要学用致。培训内容切忌概念化般化，要从实际出发......”。

8、“.....有针对性的进行培训。培训的方法应该多用案例讨论模拟演示等跟实际联系较为紧密受训者参与程度较高的形式。要给受训人员应用其所张德主编人力资源开发与管理清华大学出版社公司部销售人员激励机制研究第章公司部销售人员激励机制优化再设计学提出要求提供条件，最大限度地发挥他们的学习积极性。知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则培训内容应该要与岗位职责相衔接。组织中的任何职位都要求任职者既要掌握必备的知识技能，又要了解并遵守公司的制度并具有基本的职业道德。企业既要安排文化知识专业知识专业技能的培训内容，还应该安排理想信念价值观道德观等方面的培训内容。全员培训和重点提高相结合的原则全员培训就是有计划有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路。为了提高培训投入的回报率，培训必须有重点，这个重点就是对企业的兴衰有着更大影响力的管理和技术骨干......”。

9、“.....严格考核和择优奖励的原则培训工作与其他工作样，严格考核和择优奖励是不可缺少的环节。严格考核是保证培训质量的必要措施，也是检验培训质量的而重要手段。只有培训考核合格，才能择优录用或提拔。鉴于很多培训知识为了提高素质，并不涉及录用提拔或安排工作问题，因此对受训人员择优奖励就成为调动其积极性的有力杠杆。要根据考核成绩，设不同的奖励等级，还可以记入档案，与今后的奖励晋级等挂钩。公司部销售人员激励机制优化再设计根据前考核办法以及通过调研分析总结的存在问题，新激励机制将重点在薪酬机制设计职业规划设计培训机制优化方面进行优化。公司部销售人员薪酬机制优化设计我们通过委托代理理论中得知，代理人需要在履行合同责任后所获得的收益不能低于他从事其他行业所能取得的收益，因此销售人员在从事销售职业后都希望自己的劳动付出得到最大化的回报......”。