统运作调整以生产物流系统的调整为重点，在管理上采用需求拉动式生产管理方式，各物流活动与生产物流需要相配合,降低存货数量,提高生产效率，缩短生产周期。在生产物流运作方式上采用精益生产，看板管理的方式减少工序间的缓冲库存，降低在线品库存，从而提高生产周期。扩建公司的厂房更改原来狭窄的空间及混乱的局面,根据流水线生产方向，将工序的设施进行科学的布局。结合公司实际情况，重新制定生产计划流程，使其作为衔接市场和采购的中间环节，达到体化管理的目的。④加强采购程序库存管理供应商管理等三方面的管理来实现采购物流与生产物流的系统集成。加强市场前期分析销售预测及发货流程的制定，紧密销售计划与生产计划实现采购物流与生产物流的系统集成。将其采购和销售配送的物流工作完全交给第三方物流公司或供货商，将公司的资源用于公司的主要业务。信息技术应用成立公司的信息部，购买软件，建设公司整个信息系统平台，整合协调各部门的工作。需求拉动生产模式不仅要求公司与顾客和供应商之间的信息交流效率更高，而且还要求组织内部的几种信息系统之间互相支持和协作。只有凭借计算机技术网络技术和通讯技术，公司在生产计划库存质量等各方面的信息都可以及时进行交流以便出现问题时能够及时处理，才能保证公司生产经营过程中物流资金流信息流畅通无阻，才能保证所需的原材料和外购件的准时按量供应，才能对顾客做出快速的反应，才能有效实施适时生产模式。公司企业物流管理的现状和对策分析其它方面。员工培训及企业文化对基层管理人员进行精益生产需求拉动式生产管理模式和全面质量管理思想的培训引进物流专业人才，并对所有管理人员进行相关培训，提高公司整个管理团队的凝聚力和管理水平加强企业文化的建设，真正贯彻精益生产思想，有利于新的物流系统的实施。新的绩效考核制度体系的建立改变原来传统考核方法，建立新的考核机制，有利于新的物流系统的实施。公司组织结构和职责调整在原来组织架构下,公司的物流职能的各部门条块分割,资源没有很好的整合,物流成本居高不下,而且大大影响了公司应对客户的反应速度和市场扩张。针对公司目前的市场定位中小批量，多品种的产品，因此公司需要对组织结构进行调整。新的组织结构图如下图。图新的组织架构图从新的公司组织结构图，可以看出有以下几方面的特点目前，由于集团中央市场部是处于独立运作的销售公司，在公司成立客户服务部将中央市场部作为客户来运作，直接在总经理的领导下,协调工厂与市场部各区域代表处的接单和出货状况，是销售计划与生产计划的协调者。成立运营管理部管理公司物流系统的运作，设立计划物控部，和产品工程部设备部起在运营总监的领导下，将生产系统的资源进行整合。在制定总经理运营总监人事行政部财务部品质部信息管理中心客户服务部各生产工序产品工程部工艺部设备部计划物控部财务总监董事长采购部中央采购部中央市场部中央财务部公司企业物流管理的现状和对策分析生产计划时将生产工序的产能和物料计划综合考虑，使车间的产能充分利用。物料计划是根据客户订单需求情况，结合生产工序的实际产能和生产计划制定采购计划，及时提供给采购部门采购，虽然供应商的送货频率增加了，但库存会得到有效的降低计划物控部根据每日出货计划及工序的实际产能及产出状况，控制每天的投料数量，并且在仓库成立配送中心，根据生产计划制定的物料计划分时断的分配物料。见图计划物控部的作业流程图。生产系统的各制造工序的工作内容大大简化，各工序主管的工作只是负责工人生产效率的提高和员工的培训，完成每天的生产计划，而不必考虑物料的使用情况和其他的各种关系，工序的劳动效率得以大大地提高。集团成立中央采购部，对主要原材料商的统认证管理，询价和集中采购，大大增加的公司价格谈判筹码，使总体的采购成本得到降低。将设备部归到运营管理部，很好的解决了设备维修保养的及时情况，使设备的利用率大大提高。公司成立信息管理中心，其工作主要是建设公司的信息平台，为各部门的决策提供技术支持。图公司计划物控部的作业流程图是市场下单是否为新单欠料否否是工程订单评审确定物料清单制作生产工具工具计划物料计划物料采购安排生产计划跟踪生产计划否物料评审产能分析下单物控产能分析主生产计划公司企业物流管理的现状和对策分析生产物流资源的整合生产组织的调整原来的生产方式下，只要是市场部下订单，为了赶交货期，生产部制定生产计划并马上安排投料进行生产，在生产线上有大批的半成品，生产不能顺畅的进行。另外，生产部门各工序主管将生产计划在工序的各小组之间分配，各生产小组再生产计划派人去仓库领取相关的阶段性物料，工序会花很多的时间用在领料上。公司采用精益生产需求拉动技术，新的生产组织作业模式如下图所示。图新的生产组织作业模式新的生产组织有以下特点仓库配备了些专门的物料供应人员，根据物料看板的设定进行分时段配送物料，从而使工序作业人员能集中精力从事作业，提高工作效率，也使在线原材料数量得到控制，减少了浪费。部分生产线的药水采取供应商包线的方式，直接由供应商负责提供到生产线。经过产能分析安排生产计划，根据产能和生产周期控制物料的发放，减少瓶颈工序的出现。根据公司的实际情况，由于工序间的产出能力的不同，为了保证生产顺利进行，在瓶颈工序间限制缓冲库存量，通过看板管理限制在线流程卡的数量。对流程卡进行编号，工序上按照产品的顺序进行生产，保证先进先出的原则。仓库物料拉动生产流程成品在线半成品的管理看板看板供应商通过看板实现拉动式生产流程卡公司企业物流管理的现状和对策分析根据公司订单量大小，不同产品搭配生产。使半成品和生产物料在生产线上畅通流动,缩短生产周期,提高产品的合格率，加快产品流向市场的速度。车间布局设施的调整车间布局的调整原来的车间布局混乱，按工作流程的方向重新对车间设施进行布局，平衡生产线每个工序的产能，这样可以大大的提高工作效率，避免半成品来回运输，节省时间并减少了产品在运输途中损坏的。物料管理统有计划物控部的仓库集中管理。在每个工序增加物料及半成品的统放置区域，通过看板设置最大允许摆放数量。另外，还需要增加和改善搬运工具，如搬运车辆，升降机，运板筐架等，既可以节省人力提高效率又大大提高产品搬运过程中的安全性。条形码技术的应用新的生产方式，需要启用条形码的技术才能及时利用信息系统监控在线产品的进度及数量。公司的生产流程卡有三类样品批量单急单，分别用不同的颜色的纸张表示。对流程卡进行编号，将每张流程卡贴上条形码，并将有关的信息进行标准的编码，条形码根据标准编码来制作，条形码上详细的说明了订单的类型生产的基本信息及订单编号等重要的信息，在交接的时候各工序通过条形码阅读器完成相应过数工作。通过在流程卡上条形码的运用，公司可以随时掌握各订单的即时状况所处工序及数量。看板的设置。新的生产方式，需要设置看板来控制在线流程卡的数量。看板分为物料看板及半成品看板，是用来存放在线物料及半成品的指令牌，上面标明工序内容和流程卡限制数量等信息。在每个工序，原则上没有看板就不能存放物料及产品，如果下工序的半成品看板超过设定值，本工序就停止生产。生产计划的制定程序公司按客户需求拉动生产方式来降低在线库存成品与物料库存,并且在物流体化管理的要求下，以生产计划作为衔接市场和采购的中间环节，紧密结合销售计划和采购计划，以达到体化的管理。公司物流改组后的生产计划制定流程如下图。通过这流程，不仅产生主生产计划和每日订单需求表，还有物料需求计划，提供给采购部门，作为采购的依据，采购计划就会和生产计划致生产计划又是依据订单需求表而制定，所以它又与市场部订单需求表致，这样公司的生产物流销售物流和采购物流得以体化运作。公司企业物流管理的现状和对策分析图公司生产计划制定流程生产物流与采购物流的系统合成生产的顺利进行需要足够数量的原材料,但采购的时间和采购的数量必须得以控制,因此制定合理的采购程序才能使生产物流顺利进行,同时控制成本的前提条件。采购程序集团成立了中央采购部，目前正在逐步利用集团规模采购的优势，与主要原材料供应商结成合作伙伴关系，这对公司的原材料采购非常有利，特别是由于公司的原材料占产品成本比例比较高，这样来不仅大大降低了采购成本，而供应商的服务也会有很大提高。根据公司每天的产出，控制每天的投料数量，提高供应商送货的次数，可以使得原材料的库存大大地降低，初步估计至少可以减接单转单是生成流程卡看板欠料否采购计划每日订单需求表否主生产计划订单要求生产制作指示物料库存产品出货计划工序产能生产工序每日投料计划工序客户第三方物流市场部供应商公司企业物流管理的现状和对策分析少二分之的库存。公司要重视企业采购物流的日常管理工作，建立公司采购活动的标准化，规范化的作业程序，通过对采购控制，帮助供应商建立对公司订货变化做出及时迅速反映的弹性机制。同时将采购的运输工作外包，公司的采购工作主要是制定采购计划采购作业。所以制定合理的采购程序是使这种生产物流方式顺利进行，同时又是合理控制成本的前提条件。采购作业的流程图如下图所示。图公司的采购流程另外对于贵金属的采购，如铜的采购，由于铜的市场价格经常随着时期的不同有涨有跌，可通过经常关注市场行情，提前预测，提前备货，可节约很大部分的成本。库存的控制对于行业，物料类型繁多型号各异，物料的请购跟催收发盘采购计划非计划的日常采购供应商报价采购询价采购订单收货检验采购入仓仓库采购付款接受发票对帐有无退货有无退货公司企业物流管理的现状和对策分析点储存等工作极为频繁。般厂需使用到数百种物料和辅料，如干膜覆铜板半固化片粘接片各种化学药品化学添加剂钻头铣刀特种胶带阻焊油墨等。以覆铜板为例就板材这种原材料就有上百种的规格根据客户的不同要求，基材规