行考察并敲定合作计划，在年月份接到期订单后便组织这些供应商进行首件的试制，同时由工程质量组成的团队对整个开模浇注打磨机加工以及最后的水压试验过程进行严密的跟踪确保每个环节均在可控范围内。事实证明这个方案是正确的，这次我们在个月的时间内就完成了首件的认证，最后整个项目铸锻件完成的时间也比第次整整快了个月的时间。另外仪表阀门和机械密封等原先进口的零件我们也从这些外资公司的国内子公司购买，大大缩短王少波现代管理技术如何提升中国机械制造企业的竞争力载于项目管理技术年第期第章公司项目进度和成本协同管理研究以印度项目为例了制造周期和运输周期。总之，改成国内采购后，之前让项目组日夜揪心的关键铸锻件再也没有找过麻烦，可以安安心心的等待其他零件产成后通知供应商发货，由于供应商距离在公司周边公里以内，发运方面也没有让我们再发过愁。外包非关键零件的机加工，缩短交货周期。原本大部分铸锻件都回厂进行最后的精加工，虽然质量能够更好的得到控制，但是生产进度却拖了后腿，期项目中我们分析了零件的加工难度和公差要求，只选择部分关键铸锻件，例如叶轮导叶泵体和泵盖进行厂内加工，其他非关键零件全部外发加工，此举不仅大大缩短了零件加工的周期也给机加工车间腾出很多产能，让关键的机床承担更多重要的工作，相当于加快了机床的折旧和成本回收。通过这个方法，也使周边配套厂家加快了熟悉公司的产品的过程，培养出为如今大批量订单配套的能力。提高独立完成工程设计能力，避免技术依赖，加快进度。通过期项目的培训，公司工程人员已经具备定的产品设计和现场技术支持能力，但是这些技术人员尚不具备独立完成复杂系统的设计能力。为了提高技术人员独立设计能力和加快学习进度，公司高层采用项目组建议，由总部出面安排瑞士和英国的设计人员到苏州进行个月的工作培训，避免我们人员去国外培工作训进度缓慢且受国外慢节奏工作方式的影响。期项目直接由公司本土技术人员担纲进行系统的设计，外国专家只对关键信息进行核实确认，对些疑难点进行指导。相对于原先将近个月的工程设计时间，这次我们仅用了个月的时间便完成了全部的设计工作，为后续的原材料采购和生产争取了很多时间。提高工人效率，缩短制造周期，加快进度。期项目实施过程中，很多人员包括设计人员车间装配员工机加工技术员以及测试人员和最后的配管工人都在学习这复杂的过程，很多阶段由于要靠自己摸索和探索，效率极其低下。通过期工程的学习，大部分人员已经掌握了相对成熟的方法和积累了宝贵的经验。为了提高相关人员的效率，项目组协同各个职能部门的领导制定了详细的考核方法，对于提前完成预定任务的人员进行奖励，同时对延期完成的责任人采取相应惩罚措施。由于年开始公司的订单越来越多，不可能像期时大家只围绕个项目在转，每个人都要同时承担多个项目的任务，但是制定的目标不能打折扣，每个人的效率自然提高很多。项目成本管理改善方案公司项目进度和成本协同管理研究以印度项目为例第章针对期项目实施过程中出现的成本管理问题，项目组在期项目执行的时候提出以下改善方案。开发国内铸锻件供应商，降低铸锻件采购成本。首先，针对占原材料成本比重最大的铸件，项目组在执行时致同意不再采用任何国外供应商提供的铸件，坚决执行国内采购。先后开发了以洛阳双瑞大连江宝山东嘉扬为主的铸造供应商，实现了所有关键铸件如泵体泵盖叶轮导叶等的全部国产化，相比期项目的大部分进口成本上实现了大幅下降，不仅体现在原材料成本，而且在机加工无损探伤和运输各个环节上都比国外供应商大幅下降。仅通过下面的铸件毛坯价格可以看出国内采购的巨大优势见表。表前置泵铸件国内外价格比较其次，锻件成本也是占整台泵零件成本较大的环。为了降低锻件采购成本，项目组也明确新项目中不再使用国外供应商而全部采用国产原料。针对这决定，采购和质量部门对国内几家锻件供应商进行了认真而慎密的考查和审核，最后确定由上海大隆锻造厂提供钢锭，由江阴恒业锻造有限公司进行外筒体的锻造，然后由无锡力恩公司进行焊接，由公司进行最后的精加工。整个环节均有工程技术人员和质量人员进行跟踪检测确保符合合同技术规范，经过财务数据的核对，采用国内采购比原来的韩国采购在成本上降低了左右，具体信息可参照表中的成本表格。第章公司项目进度和成本协同管理研究以印度项目为例表主给水泵锻件国内外价格比较采用招标采购模式，降低外购件采购成本。除了以铸锻件为主的泵零件进行国内采购外，些外购件如电机机械密封轴承和阀门等由于客户指定了家供应商和对应品牌，对于像公司样的制造商来讲不可能通过随意更换供应商获得更便宜的价格，经过公司内部讨论，在项目组的建议下，最后得出了主要外购件进行招标采购的方法。所谓招标采购就是为了降低本公司的采购成本，旦出现比用户推荐的供应商更合适的新供应商同等质量，技术更先进或价格更具备竞争力时，本公司可以和用户通过销售直接进行沟通必要时甚至修改合同或技术协议变更供应商。本次评标采用综合评估法，即在最大限度地满足询价单包括技术规范实质性要求前提下，按照本公司考虑的各项因素和相应的权重分值进行综合评审后，以总得分最高的供应商作为采购候选供应商并依次排序。经过招标采购，些本来认为有客户指定且态度上高高在上的供应商为了和公司的长久合作以及担心失去该订单，纷纷选择降价，这样我们在本来降价希望较小的外购件采购商获得了很大的成本压缩，为整个项目的成本管控起到不小的作用。参见表表议标价格汇总表序号设备名称原报价格议标价格结果比较差价原报价议标价格成本下降供应商名称单价总价数量供应商名称单价总价数量最小流量阀公司项目进度和成本协同管理研究以印度项目为例第章出口止回阀出口关断阀工作油冷却器润滑油冷却器总结果提高自主设计能力，降低技术支持费用。通过期项目的培训，公司工程人员已经具备定的产品设计和现场技术支持能力。为了提高技术人员独立设计能力和加快学习进度，公司高层采用项目组建议，由总部出面安排瑞士和英国的设计人员到苏州进行个月的工作培训，避免我们人员去国外培工作训进度缓慢且受国外慢节奏工作方式的影响。期项目直接由公司本土技术人员担纲进行系统的设计，外国专家只对关键信息进行核实确认，对些疑难点进行指导。相对于原先将近半年的工程设计时间，这次我们仅用了半的时间便完成了全部的设计工作，为后续的原材料采购和生产争取了很多时间的同时大大降低了技术支持费用。由此可见如果能够加强自主设计，摆脱对国外技术支持的依赖，将对项目的成本控制起到非常重要的意义。提高工作效率，降低人工成本。由于项目数量的增加以及项目组对整个项目进度和成本管控力度的加大，促使每个部门都必须提高工作效率，缩短工作周期已实现人工成本的降低。由于车间是整个项目执行过程中占用人工成本最大的环，项目组在车间负责人的支持下，推行了工作承包制，将整个制造环节分解成个大单元，即装配测试和配管接线单元，由个团队承接这些工作，制定相应的考核机制。具体来说就是由工艺部门给出每个步骤的标准时间，然后将每个大单元的总工时发给各团队的负责人，如果该团队提前完成工作就可以获得所节省工时的折现奖励，反之则要按照超出工时折现的处罚。制定这考核方案后，各团队不再像以前样磨洋工混加班了，而是想着如何提高效率缩短每个工位的工时，想方设法破解些瓶颈。为了实现这目标，很多工人留下来义务加班，在整个团队良好气氛的影响下，最后新项目比预定目标提前个月完成，工人也得到了应该的奖励，实现了双赢。除了车间，另外两个占用工时成本较高的环节是工程部和项目部。为了提高这两个部门的效率，本人提出让每个工程师和项目经理多承担些项目，以便减第章公司项目进度和成本协同管理研究以印度项目为例小分摊到每个项目中的工时成本，另外，让工作配合最多的几个部门如工程项目和采购的办公区域紧挨着，减少沟通过程中增加的时间。同时三个部门都制定了致的工作效率的考核方法，互相监督敦促，颇有损俱损荣俱荣的味道。通过该项目的执行，不仅让每个成员养成良好的工作习惯，更促进了内部的协作，进而实现工时成本的大幅减小。项目的进度和成本协同管理的实施过程既然确定了将以协同管理理念为指导对期项目进行进度和成本的管理，我们也已经找到影响项目进度和成本管理的关键因素并找到了分别解决进度和成本管理问题的方案，如何利用科学的管理模式对这些方案进行有效的实施以实现进度成本的全方位控制，实现既定的目标。首先，项目团队对实施协同管理的可行性进行了认证以确认实施的条件已经成熟其次，对前面的进度和成本解决方案进行评估，找出可以对进度和成本两大目标同时起作用的因素进行实施，在过程中通过协同管理机制，有效利用各种资源对具体方案实施进行保障落实，确保实现期项目的各项预定目标。项目进度和成本协同管理实施的条件项目组总结出项目期执行过程中出现的最大失误在于三点，即国外采购过于依赖国外的技术支持以及人员工作效率低下。经过分析不难发现，以上三点都是同时影响进度和成本的主要因素，且厂当时都有解决了以上三大问题的资源可以利用。因此，项目组认为在期项目执行时引入协同管理机制并实施具体方案的条件是具备的。首先，摒弃国外采购，开发利用国内供应商是可行的。国内常规电站经过多年的高速发展，在国内已经培养了多家电站泵供应商，而这些主要电站泵厂又有自己成熟的供应链体系，例如铸件锻件电机油站机械密封阀门等零件在国内都可以找到成熟的供应商。之所在期项目中没有利用这些成熟渠道是因为厂电站泵刚刚进入本土化，采购人员对现有渠道知之甚少，经过段时间互相调查后，许多配套厂家主动要求和厂建立战略合作关系。虽然，厂的产品具有其特殊性，国内供应商需要段时间的熟悉过程，但是项目组认为国内现有的供应链体系完全能够满足厂电站泵的采购需求，国外的供应链可以立即终止。其次，摆脱对国外技术支持的依赖是