代企业发展关键战略成本管理的实施，现代企业财务资讯，年张伟良，战略成本管理的内容及其分析方法，河北企业，年张丽，浅析战略成本管理的几种分析方法，商业经济，年攻读学位期间发表的论文公司实施战略成本管理研究攻读学位期间发表的论文浅议机电产品制造企业的内部成本控制，管理观察，公司实施战略成本管理研究致谢致谢论文中参考引用了很多的文献，在此向文献的原作者表示敬意。还有少部分参考文献可能未能列全，对此表示歉意，对你们的研究工作和成果也表示深深的敬意,同时也感谢我的导师王则斌教授。王老师博学儒雅，并能在百忙之中对我的论文从提纲框架到具体内容进行了耐心细致的讲解和指导。王老师严谨的治学态度孜孜不倦的敬业精神，必将使我在今后学习和工作中受益匪浅,最后，向百忙之中评审本文的各位专家表示衷心的感谢,陶龙年必将大幅增加订单量。威胁电动工具行业进入和退出壁垒低，竞争压力大。在浙江地区有很多规模小的电动工具生产商，其专业生产类产品，成本很低，公司很难在成本上与这些生产商竞争。公司战略定位分析总结与建议从上述分析我们得知，公司虽然具有很多机会，但同样有很多威胁。基于此，建议公司战略定位是对于自有品牌产品，主要是高端斜断锯切割机夹持式工具等台式类产品，应实施差异化战略，公司所属的集团公司，拥有较强的研发能力，每年都会研发些创新型产品，以使消费者获得新的体验，从而实现公司盈利的持续增长。对这类自有品牌产品，不仅仅是成本低廉，而且要求质量稳定，交货周期短，客服反映迅速。因此公司必须集中最优势的技术工程制造管理营销及售后服务人员，全力保障自有品牌产品的开发制造销售和售后服务。对于非自有品第章基于战略成本管理理论的公司战略成本管理改进公司实施战略成本管理研究牌产品，目前主要是手持式电圆锯电木铣电刨电锤打草机割草机等系列产品，应实施成本领先战略公司生产的非自有品牌产品，主要是中低端电动工具产品，市场价格较透明，价格竞争异常激烈。这块业务约占公司年度产值的以上，短期内不能放弃。对这类产品，公司应采取成本领先战略，使用独立于自有品牌的供应商体系，通过淘汰些无价格优势的电圆锯电木铣等老产品，集中精力发展斜断锯切割机等有定竞争优势的产品线，并依靠规模生产降低产品成本。公司价值链分析价值链包括为顾客提供产品或服务所发生的所有作业。为了满足企业管理当局的需要，应从不同角度进行价值链的分析。本文试根据价值链分析理论，从公司的供应商价值链客户价值链竞争对手价值链和企业内部价值链角度进行分析，并提出改进建议。公司的供应商价值链分析公司在行业中处于中间位置，属于行业中的设计制造商。公司的供应商分为两类，第类是原材料供应商公司从这些供应商手中采购原材料，原材料回到公司经质检合格后按公司的加工工艺加工成零部件以装配成品。对于原材料，公司可以在厂家直接购买，也可以在经销商处购买。从公司的具体情况分析，由于公司的规模较小，在大厂家购买材料时，没有价格优势，也无法享受赊销优惠政策，不利于降低成本而经销商由于可以汇集多个企业的购买量而形成批量，反而能在厂家那里取得优惠，同时也可以谈判赊销政策，这时公司宜选择与经销商合作。公司的另种供应商是为公司提供零配件的生产厂家。这些厂家要按公司提供的图纸和工艺要求加工，并在规定的时间内交货。这类供应商大多集中在江浙沪带，目前为公司提供的零配件价格要高于供给其他电动工具企业的价格，主要原因有三个是公司现在产品订单规模较小，没有形成规模经济，供应商要求的价格会高于销售给其他企业的价格。二是公司对这些厂家的原材料选用及各项技术指标都有十分严格的规定尽管有些指标或者质量要求完全没有任何必要。这样来，公司的这类供应商自然以此为借口要求公司给予更高的价格。三是公司对供应商采用寄存库方式结算，供应商资金占用成本较高，报价时要比给其他电动工具商高。公司实施战略成本管理研究第章基于战略成本管理理论的公司战略成本管理改进公司的客户价值链分析公司目前的销售渠道大体分为两类。类是通过集团在国外设置的销售分公司的方式销售产品给最终用户。集团在海外销售能力较强，减少了许多中间商的成本，比较有优势。公司的第二类渠道是通过外贸公司出口到国外。在这个渠道里，中间商的讨价还价能力很强，公司的价格又没有优势，所以销售量也不是很高。有时为了能够将产品销售出去，不得不答应些苛刻的条件，比如延长付款期限降低销售价格或者增加售后服务等。公司竞争者的价值链分析竞争对手价值链分析的主要任务是搞清楚企业在与谁竞争，包括现存的和潜在的竞争对手。通过对现存的竞争对手的上下游企业的调查了解它的原材料成本和销售活动，可以大致了解其产品的设计和生产状况。在此基础上识别竞争对手的价值链以及它们怎样进行价值活动，分析的关键在于确定竞争对手在价值活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态来估测竞争对手成本前差异。掌握竞争对手的具体目标，进而大致判断竞争对手会采取何种竞争手段及其采用的具体竞争战略，从而作好应付准备。公司主要竞争对手部分来自国外企业在中国的合资或者独资企业，如德国博世公司美国百得公司日本牧田公司德国麦太保公司台湾的正峰工业公司香港的创科实业上海日立电动工具有限公司等，公司与他们相比，成本上有定的竞争力，但在品牌销售渠道新产品研发能力方面有较大的差距。另部分是国内的民营企业，如浙江华丰电动工具有限公司江苏金鼎电动工具集团有限公司永康市正大实业有限公司。公司和他们相比，在技术储备上比他们强，在质量保证上也比他们更具优势。但是在成本上却相差甚远。公司内部价值链分析企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链。每条价值链都是由各项价值活动有机联系在起的。活动的实施方法与另活动的成本效益存在定的联系。每项价值活动既产出价值，同时也要消耗资源。企业应当通过认真分析，努力消除不增值作业，减少浪费同时也为考虑是否重组内部价值链对第章基于战略成本管理理论的公司战略成本管理改进公司实施战略成本管理研究价值链如何进行优化和协调以便降低相对成本提供条件。公司虽然有多种产品，但是这些产品的生产加工及销售流程大体都是样的，产品的主要价值活动包括产品研发与试制原材料采购自制件加工总装生产出库销售等内容。在产品开发与设计方面，公司开发主要存在前期认证不足，导致开发期间重复试验多次修模改模，无疑，这将大大地增加产品的成本。另外，该公司总是认为任何产品都是质量越高越好，他们在设计过程中，对原材料总是选择最好的标准和材料牌号。其实，很多时候不管是对生产者还是对客户都是没有任何实际意义的。所以公司需要转变观念，从产品设计上就好好贯彻战略成本管理思想。在材料采购方面，目前公司的所有原材料都是用同个供应商体系，问题在于高档次产品和低档次产品很多原料采购价格样，导致高档产品质量做不上去，低档产品成本又很高，所以笔者认为在采购环节，也可以从战略成本的角度对供应商重新选择，根据公司战略定位，建立套不同的供应商体系。在零部件自制加工协作方面，目前公司只有电机部分产品金工自己车间生产，除此而外大多数零部件全部外购，成本下不来，可以考虑扩大零部件自制范围，降低成本。在成品生产方面，主要由分布个地方的总装车间完成，外购和自制零部件先入仓库，再从仓库发料到各个总装车间，各个总装车间生产完成后，再将成品到仓库入库，物流中间搬运次数多，距离远，需要大量的人员。同时增加了很多不必要的在制品，增加了流动资金的占用，在企业本来就非常缺乏资金的情况下既不能有效利用资金以扩大生产，又增加了产品的成本。当然，公司在生产领域仍然还是有些可以进步完善和利用的优势，比如操作工人技术娴熟，损失成本较低。在公司的产品出货销售方面，也存在需要改进的方面，如出货计划不准确，经常导致放空费空运费的发生等。公司价值链分析结论与建议从上面的分析我们可以看出，公司有必要对目前的现状作些改进。具体来说，可以从下面几个方面入手供应链建设对些主要采购零部件，如铝铸件塑料件铜制件电池等，应区分自有品牌和非自有品牌，建立不同的供应链体系。自有品牌供应商可以是质量较高的供应商，公司实施战略成本管理研究第章基于战略成本管理理论的公司战略成本管理改进对非自有品牌零部件，主要选择质量稳定，有成本优势的供应商。同时，最近几年原料市场波动大，对成本影响较大。可以考虑利用集团资源，做好市场行情预测，使用定的资金，提前进行战略采购，锁定原料价格，以取得比竞争对手更低的材料成本。二扩大自制件生产规模前期可以先更新电机金工车间的设备，快速扩大生产能力，将目前外包的花园类产品的电机和台式产品的金工件调回厂自制，降低材料成本。长期，根据订单规模，可以创建注塑车间和压铸车间，扩大生产深度，这也是目前成本有优势的电动工具制造商的通行做法。三精益生产在生产环节可以将个总装车间合并到个大车间，位置在仓库边上目前闲置的新厂房，仓库用的不多，这样可以减少料件和成品的搬运人力和时间，提供效率，降低成本。四质量保证成本控制质量上不能味地追求高质量，对于市场上重点关注价格的产品，如电圆锯电木铣打草机系列产品，质量只要能够满足客户需求就行了，要改变目前过度关注质量的问题。对这类产品应重点关注的是成本，比如原材料的选择零部件的选择标准都可以适当降低。五新品研发和设计要将自有品牌产品和非自有品牌产品分开管理。自有品牌以提高质量为顾客提供外观新颖不同体验为主。在非自有品牌产品的研发上，要注重如何设计出低成本的产品，设计上要千方百计地降低成本，对没有实际意义的功能和质量保证应该予以取消。公司成本动因分析成本动因，是影响成本的要素。本文试根据成本动因理论，从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面对公司成本动因进行分析，并提出成